Thu nhập người Việt Nam ở mức nào của khu vực?

Hôm rồi chém gió với thằng bạn ở Taiwan, "chim cú" không thể tả cái vụ tiền điện. Tiền điện nhà nó tính ra = mấy trăm đồng, tiền điện ta = mấy ngàn đồng mà lại không ngừng tăng lên >"<, nào là cho bằng với giá nọ kia, nào là lỗ vốn ... đọc lại đi này:

Thu nhập trung bình của người Việt Nam vẫn còn khoảng cách rất xa so với các nước trong ASEAN và Trung Quốc, dù đã được cải thiện nhiều do đổi mới và mở cửa cách đây hơn một phần tư thế kỷ.

Trong khi đó,Cơ hội để Việt Nam đuổi kịp Trung Quốc và các nền kinh tế ASEAN sẽ vẫn là viễn cảnh xa vời, nếu thiếu đi những động lực cải cách hơn nữa.

Đây là cảnh báo của một đề tài khoa học cấp nhà nước mang tên “Mô hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-2020: từ nhận thức với hành động” do Trường Đại học Kinh tế Quốc dân thực hiện. Báo cáo này, thực hiện theo yêu cầu của Uỷ ban Kinh tế của Quốc hội, trích dẫn số liệu về thu nhập của Việt Nam và các quốc gia khu vực do Quỹ Tiền tệ Quốc tế thực hiện năm 2010.

Theo đó, tính theo tỷ giá hối đoái, GDP đầu người của Việt Nam đã tăng từ mức 114 USD năm 1991 lên 1.061 USD năm 2010. Trong khi đó, GDP đầu người của Trung Quốc tăng từ 353 USD lên 3.915 USD trong khoảng thời gian trên.

Như vậy, thu nhập đầu người của Việt Nam tương đương 32% của Trung Quốc năm 1991 đã giảm xuống còn 27% năm 2010.

Mặt khác, tính theo sức mua tương đương (PPP), GDP bình quân đầu người của Việt Nam đạt 706 USD năm 1991 và lên tới 2.948 USD năm 2010. Trong khoảng thời gian đó, con số này của Trung Quốc tăng từ 888 USD lên 6.786 USD.

Như vậy, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam bằng 80% của Trung Quốc năm 1991 đã giảm xuống còn 43% năm 2010.

Bên cạnh đó, so với các quốc gia ASEAN khác, dù thu nhập của người Việt Nam đã dần được thu hẹp trong 20 năm qua, khoảng cách vẫn còn rất lớn ở vào thời điểm hiện tại.

Tiến sĩ Phạm Hồng Chương và các đồng sự ở Trường Đại học Kinh tế Quốc dân cho biết, GDP bình quân đầu người của Việt Nam theo PPP chưa bằng 1/2 của Philippines, hay Indonesia, khoảng 1/5 của Thái Lan, 1/10 của Malaysia năm 1991.

Con số này đã vượt qua mức 3/4, 1/3 và 1/5 của các nước trên sau gần 20 năm.

Tóm lại, quy mô GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2010 đạt 1.061 USD tính theo tỷ giá hối đoái, và 2.948 USD theo PPP.

Tiến sĩ Phạm Hồng Chương nhận xét: “Đây là những chỉ số còn thấp xa so với mức bình quân chung của khu vực, của châu Á và thế giới”. Ông nhận xét, sau hơn một phần tư thế kỷ đổi mới và mở của, Việt Nam đã chuyển từ nhóm nước có thu nhập thấp sang nhóm thu nhập trung bình, theo tiêu chuẩn của Ngân hàng Thế giới.

Tuy nhiên, theo ông Chương, xét về nhiều mặt, động thái tăng trưởng kinh tế của Việt Nam chưa thể hiện rõ quyết tâm và khả năng thoát khỏi nguy cơ tụt hậu phát triển.

Trong khi đó, trong một vài năm gần đây, nền kinh tế còn bộc lộ nhiều rủi ro tiềm ẩn về tính bền vững của quá trình tăng trưởng.

Báo cáo của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân chỉ ra thêm về thực trạng thất nghiệp ở mức 4,6% ở thành thị và 20% lao động ở nông thôn chưa được sử dụng; báo cáo nhận xét: “Như vậy, tỷ lệ trên tương đương với trên 10 triệu lao động thất nghiệp hoàn toàn ở Việt Nam”.

Thu nhập của người Việt Nam bị bỏ lại quá xa bởi các nước trong khu vực không phải là vấn đề mới.

Theo Báo cáo phát triển Việt Nam 2009 của Ngân hàng Thế giới, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tụt hậu tới 51 năm so với Indonesia, 95 năm so với Thái Lan và 158 năm so với Singapore.

Báo cáo này căn cứ vào tốc độ tăng trưởng thu nhập trên đầu người tính theo giá cố định trong giai đoạn 2001 – 2007 của các quốc gia và kết luận “thực tế là Việt Nam sẽ phải rất lâu mới theo kịp được”.

st Nhân Viên Mới 

Read the rest of this entry »

“Cởi bỏ” mọi thứ: Bí quyết của những nhà diễn thuyết vĩ đại

(MarketingProfs) Nhiều người thường cho rằng các nhà diễn thuyết tài năng có thể nhìn thấu người nghe, nhưng trên thực tế thì nhiều khi là ngược lại, họ là người có thể “cởi bỏ” mọi thứ để người nghe nhìn thấu mình.

Các nhà diễn thuyết tài năng không bao giờ ngần ngại phơi bày sự “trần trụi” trong suy nghĩ cũng như tâm hồn của họ. Hỏi “cởi bỏ” tất cả các mặt nạ và ảo giác để cho phép người nghe thấy được thực tế họ là ai. Và người nghe sẽ ra về không chỉ với các kiến thức mới mà còn những thấu hiểu tường tận về bản thân nhà diễn thuyết.

Cho dù là bán, đào tạo hay truyền tải thông tin, bất cứ bài diễn thuyết hay nói chuyện nào đều phải có một mục tiêu. Chìa khoá để đạt được mục tiêu đề ra là bộc lộ lòng tin. Để mọi người tin tưởng ở mình, chúng ta cần phải hiểu rõ về bản thân mình, yêu thích bản thân mình và tin tưởng rằng mình đáng tin cậy. Việc diễn thuyết có thể dẫn tới một trong những nỗi sợ lớn nhất của chúng ta – đó là mọi người có thể không chấp nhận chúng ta như bản thân thực tế của chúng ta. Không có gì quá ngạc nhiên khi có rất nhiều người trong số chúng ta thà “ăn thuỷ tinh” còn hơn là nói chuyện trước đám đông.

Mỗi cá nhân đều có một phong cách diễn thuyết riêng biệt.

Mỗi cá nhân đều có một phong cách diễn thuyết riêng biệt và trong khi một vài yếu tố phát huy hiệu quả, vẫn còn có những yếu tố dẫn tới không ít tác động tiêu cực.

Không quan tâm tới những kỹ năng cơ bản của một nhà diễn thuyết, Randy Siegel - một chuyên gia nổi tiếng về các giao tiếp cá nhân tại Mỹ - đã phát hiện ra rằng hầu hết các nhà diễn thuyết đều có thể nâng cao ít nhất 25% độ tin cậy, vị thế và hình ảnh của mình bằng việc mở khoá “chiếc cửa số 30 giây” (30-second window).

Chỉ trong vòng 30 giây, hầu hết chúng ta đều xây dựng nên một ấn tượng tức thì và 30 giây tiếp theo là thời gian để mọi người xác minh lại ấn tượng của mình. Bạn hãy nghĩ trở lại về một cá nhân bạn đã gặp trước đây tại một cuộc hội thảo, một cuộc phỏng vấn hay một sự kiện cộng đồng. Bạn có đưa ra những đánh giá nhanh về việc bạn sẽ thích hay không thích người đó? Phần lớn chúng ta đều làm như vậy./p>

Chúng ta làm như vậy với người khác, và người khác làm như vậy với chúng ta. Hầu hết người nghe sẽ ra các quyết định nhanh chóng về việc có thích hay không thích chúng ta trước khi chúng ta bắt đầu diễn thuyết.

Đối với một vài người, “chiếc cửa sổ 30 giây” chỉ là một cơn gió nhẹ thoảng qua. Những người này bản thân đã có được các “nhân tố của sự ưa thích” hết sức tự nhiên, từ khuôn mặt, nụ cười cho đến hình thức bề ngoài mà hầu hết mọi người đều có cảm tình.

Tuy nhiên, những người này không nhiều, phần lớn chúng ta đều phải nỗ lực mới chiếm được tình cảm này của mọi người một cách nhanh chóng nhất.

Năm nhân tố quan trọng góp phần tạo nên những ấn tượng đầu tiên từ phía người nghe là: cử chỉ, điệu bộ, hình thức bên ngoài, tư thế và ánh mắt. Đương nhiên, hình thức bên ngoài, tư thế và ánh mắt là quan trọng hơn cả.

Có rất nhiều lời khuyên liên quan tới chủ đề ăn mặc thế nào cho đúng và phải chải chuốt ra sao trước khi diễn thuyết. Đây đều là những lời khuyên hợp lý. Song lời khuyên hay nhất mà Randy Siegel thấy được là từ một người phụ nữ đã tham gia nhiều buổi hội thảo do ông tổ chức. Bà ta cho rằng các nhà diễn thuyết cần phải đứng trước gương và để ý xem có bất cứ điều gì quá nổi bật hay không, và nếu có thì cần thay đổi hay loại bỏ nó ngay.

Một người đàn ông mà Randy Siegel đã từng đào tạo diễn thuyết rất yêu thích những chiếc cà vạt. Những chiếc cà vạt trên cổ ông luôn thể hiện một tính cách cá nhân nổi bật, nó làm xao lãng bài diễn thuyết của ông ta. Người nghe sẽ quá tập trung vào chiếc cà vạt thay vì khuôn mặt ông, họ bỏ lỡ rất nhiều nội dung ông ta trình bày.

Cũng như hình thức bên ngoài, tư thế đóng vai trò quan trọng vào việc xây dựng lòng tin từ phía người nghe. Và đối với rất nhiều nhà diễn thuyết, đặc biệt là nữ giới, đây thực sự là một thách thức lớn.

Phần lớn phụ nữ đều được dạy dỗ lúc còn nhỏ là phải có tư thế kín đáo, hai chân khép lại,…. Trên thực tế diễn thuyết, tư thế này có thể biểu lộ một sự dịu dàng và xinh xắn nhưng hoàn toàn không thể thu hút được lòng tin của người nghe.

Thay vào đó, Randy Siegel khuyên cả nam giới và nữ giới rằng khi diễn thuyết cần đứng thẳng người, vai và chân giang ngang bằng nhau, mặt hướng về phía trước cùng đôi tay linh động theo lời nói.

Tư thế là rất quan trọng trong việc tạo dựng lòng tin, vì vậy, đừng che giấu nó. Không có thời điểm nào nhà diễn thuyết nên đứng đằng sau bục nói chuyện, bàn, ghế hay bất cứ vật nào khác. Những nhà diễn thuyết tài năng luôn để cho người nghe thấy họ một cách rõ ràng và đầy đủ nhất - cả về mặt cơ thể lẫn tình cảm.

Đôi mắt từ lâu vẫn được gọi là “cửa sổ tâm hồn”. Quả vậy, nó là một trong bốn vũ khí tuyệt vời nhất để chiếm được tình cảm của người nghe. Khi giao tiếp bằng mắt, các nhà diễn thuyết lớn đã sử dụng “súng trường” thay vì “súng lục”.

Randy Siegel đã đào tạo rất nhiều nhà diễn thuyết rằng cần phải bắt đầu bài diễn thuyết của mình bằng việc đứng im chốc lát, tìm kiếm một khuôn mặt thân thiện, thể hiện ánh mắt giao tiếp, hít một hơi thở thật sâu và sau đó mới bắt đầu nói chuyện.

Lời khuyên đơn giản này sẽ giúp các nhà diễn thuyết có sự tự tin vững chắc và bắt đầu bài diễn thuyết một cách mạnh mẽ nhất. Nhiều nhà diễn thuyết luôn nói chuyện trong khi quay đầu nhìn về hết người này đến người khác như một cái máy chiếu sáng, hay tồi tệ hơn họ đánh mất tất cả giao tiếp với người nghe bằng việc chỉ nhìn duy nhất vào một người, một màn hình chiếu hay khoảng không.

Randy Siegel luôn khuyên các nhà diễn thuyết mà ông từng đào tạo rằng phải lựa chọn một người và duy trì ánh mắt vào người đó cho đến khi người đó có được sự suy nghĩ, sự thấu hiểu đầy đủ. Sự giao tiếp tập trung bằng mắt có thể không mấy thoải mái, nhưng nó luôn là cách thức đam lại hiệu quả cao và có thể hiện sự tin cậy đối với người nghe.

Nỗi lo lắng luôn là người bạn đồng hành trung kiên của các nhà diễn thuyết vĩ đại vì họ biết rằng dù mình diễn thuyết tốt bao nhiêu, thì vẫn có thể tốt hơn nữa. Việc thể hiện tốt các yếu tố ngoại hình, tư thế và ánh mắt sẽ giúp các nhà diễn thuyết không chỉ biểu lộ một sự tin cậy tuyệt vời mà còn không ngừng thách thức mình phải chia sẻ bản thân nhiều hơn với người nghe.

St Nhân Viên Mới 

Read the rest of this entry »

Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và khích lệ nhân viên

Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với các thái độ thích hợp hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới quãng thời gian hưu trí.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt.

Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh nghiệp lớn đang trải quan quãng thời gian có những biến động lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họ được đào tạo đầy đủ, phần lớn có kế hoạch ra đi trong 6 tháng đến 1 năm sau đó. Số lượng khách hàng phàn nàn và cáu giận ngày một tăng cao.

John quyết định tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên ra đi. Ông vạch ra các chiến lược và giải pháp mới, chẳng hạn như các chương trình nhà lãnh đạo trẻ tuổi, đào tạo sâu hơn cho các nhà quản lý và cải thiện chương trình đánh giá nhân viên. Kết quả là doanh nghiệp của John thu hút tốt hơn các nhân tài, và quan trọng hơn nữa là giữ chân được những nhân viên tốt nhất của mình. Bộ phận Nhân sự cũng hạnh phúc hơn vì họ không còn dành tất cả thời gian của mình cho việc tuyển dụng và đào tạo nữa.

Rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động chung. Chi phí để thay thế một nhân viên thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí tương đương một xe ôtô Honda mới. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm?

Điều đáng mừng là các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:

BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC

Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS – hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ. Một môi trường làm việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp đã giúp cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ.

Jim cho biết: "Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày". Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ thác. Nó phải được bắt đầu từ trên đỉnh.

Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các nhân viên rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra đi của các nhân viên.

Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.

BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC HÀNH VI THÍCH HỢP

Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.

Một chương trình công nhận và trao thưởng thành công không cần phải quá phức tạp hay tốn kém để hiệu quả. Graham Weston, đồng sáng lập viên kiêm CEO của hãng Rackspace Managed Hosting, trao chìa khoá chiếc xe BMW M3 của ông cho các nhân viên có thành tích xuất sắc để sử dụng trong một tuần. Graham cho biết: "Nếu bạn đưa cho ai đó 200 USD, điều này không có nhiều ý nghĩa. Khi ai đó được lái xe của tôi trong vòng 01 tuần, họ sẽ không bao giờ quên".

Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý đưa ra Giải thưởng Khỉ Mỡ (Greased Monkey Award) cho những kỹ thuật viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ đồ chơi bằng nhựa đặt trong một hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm thẻ ăn tối trị giá 50 USD.

Trong khi đó, một nhà phân phối thiết bị điện tử trao thưởng cho từng nhân viên một chiếc bánh gatô và tấm séc trị giá 200 USD mỗi năm vào đúng dịp kỷ niệm ngày bắt đầu làm việc của họ tại doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ nhận được tấm thẻ mua hàng trị giá 50 USD. Ngoài ra, hãng còn có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi lập danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe, khi nhân viên nào có vấn đề lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ nhận được phần thưởng 2000 USD/người. Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần, các nhân viên sẽ đổi việc cho nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm xây dựng một tập thể mạnh hơn, đoạn kết hơn và cải thiện môi trường giao tiếp trong doanh nghiệp.

BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ

Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc.

Tập đoàn điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng tạo ra và sản xuất các sản phẩm sáng tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program). Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng tới tất cả các nhân viên Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào.

Hãng TD Industries, Dallas, Mỹ lại có một cách thức độc đáo để khiến cho các nhân viên vảm thấy gắn bó và được coi trọng. Một bức tường trong doanh nghiệp có dán ảnh của tất cả các nhân viên đã làm việc trên 5 năm. Chương trình "bình đẳng" của TD Industries vượt xa khỏi mọi chính sách HR, các slogan và poster thông thường. Không có một chỗ đỗ xe nào dành riêng cho các giám đốc - mọi người đều bình đẳng. Điều này là một lý do giải thích TD Industries được tạp chí Fortune đưa vào trong danh sách "100 nơi tốt nhất để làm việc".

BƯỚC 4 – PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG VÀ TIỀM NĂNG

Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.

Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào Danh sách 100 nơi tốt nhất để làm việc. Vài năm trước đây, Deloitte phát hiện ra rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp khác. Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình Kết nối Sự nghiệp Deloitte tập trung vào đào tạo và phát riển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên.

Trong tuần đầu thực thi, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều lợi ích lớn từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở. Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội nghề nghiệp mới mà còn đưa ra những công cụ phát triển hiệu quả cho việc tự đánh giá bản thân, các công cụ cho việc hoàn thiện sơ yếu lí lịch và các bài viết khác nhau về chiến lược tìm kiếm công việc trong tập đoàn.

Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó. Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.

BƯỚC 5 – NHÌN NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ

Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE. Mục đích hàng đầu của việc đánh giá nhân sự là để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thoả mãn và không thoả mãn các nhân viên. Quy trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn để nên được đưa vào quy trình đánh giá nhân sự và nhìn nhận những đóng góp của họ tại mỗi doanh nghiệp.

• Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần.
• Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi người đến và rời bỏ doanh nghiệp.
• Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các yêu cầu cá nhân và công việc.
• Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha mẹ hay con cái.
• Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân các nhân viên trong phòng ban của họ.
• Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự.
• Tập trung vàp các vị trí công việc then chốt có tác động lớn nhất lên lợi nhuận và hiệu suất.
• Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả.

St Nhân Viên Mới - (Business Know-how) 

Read the rest of this entry »