Lãnh đạo doanh nghiệp với vấn đề "tuyển" người và "dụng" người

Gần 10 năm trở lại đây, với sự ra đời và phát triển của dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao (còn gọi là “săn đầu người” – Headhunter hoặc Executive Search), nhà tuyển dụng có thêm đối tác hỗ trợ đắc lực trong việc tìm kiếm và sàng lọc ứng viên cấp cao; lúc này, các “chuyên gia săn đầu người” sẽ là người phân tích các nhu cầu tuyển dụng, xây dựng chiến lược tìm kiếm ứng viên, tiếp cận, thu hút cũng như thực hiện quy trình sàng lọc, phỏng vấn, … trước khi tiến cử ứng viên phù hợp. Sau khi tuyển thành công, thông thường họ sẽ có thêm cam kết hỗ trợ, còn gọi nôm na là “bảo hành”, để tuyển thay thế trong trường hợp người mới tuyển nghỉ việc ngay thời gian đầu gia nhập công ty. Quy trình chi tiết được minh họa theo sơ đồ sau:

Ngoài ra, các công ty nước ngoài còn mạnh dạn áp dụng thêm 1 kênh mới gọi là “thợ săn nội bộ”. Thực ra đây là cách gọi để ví von các chương trình khuyến khích nhân viên trong công ty tiến cử người quen, bạn bè, đồng nghiệp v.v. mà họ thấy tiềm năng cho vị trí đang cần tuyển. Song, hiển nhiên mỗi kênh đều có điểm mạnh, hạn chế khác nhau. Vì vậy, tùy theo mục tiêu, nhu cầu tuyển dụng, nhà lãnh đạo cần có định hướng cho bộ phận nhân sự trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch tuyển người tối ưu, hiệu quả.

Nếu đã chọn và triển khai đúng kênh, công việc kế đến chỉ cần sàng lọc trên các hồ sơ “thi đua” ứng tuyển.

Không ít nhà tuyển dụng đề cao tiêu chí “tương tự” trong việc chọn lọc ứng viên: Ứng viên cần có kinh nghiệm ở vị trí tương tự, trong lĩnh vực ngành nghề tương tự, quy mô công ty tương tự,… và rất nhiều điều tương tự khác… (phải chăng vì phần đông nhà quản trị e ngại sẽ mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo mà chỉ muốn tuyển người theo khuôn mẫu có sẵn để vào làm việc là tạo thành tích ngay.) Song cần lưu ý những ràng buộc trên sẽ khiến ta tự bó hẹp nguồn ứng viên và không ít trường hợp các ứng viên lại không thích ứng được với quy trình, cách làm việc và văn hóa của nơi mới đến do họ cũng chỉ muốn làm việc theo cách “tương tự” và mong đợi những điều “tương tự” như ở công ty cũ.

Ngược lại, cũng có nhiều ứng viên tiềm năng- những người thực sự quan tâm đến việc gắn bó và phát triển cùng công ty, tính cách phù hợp với văn hóa công ty, có năng lực tư duy học hỏi, có khả năng thích nghi tốt với hoàn cảnh lại chưa đáp ứng được hết những điều “tương tự” trên. Ví dụ thực tế như trong 5 khách hàng thì đến hết 4 người chúng tôi đã nhận yêu cầu tuyển dụng “tương tự” này bao gồm cả chủ doanh nghiệp Việt Nam lẫn các công ty nước ngoài. Dẫn chứng cho 1 trong số ít còn lại là một vị CEO của một tập đoàn sản xuất Pháp mà chúng tôi từng hỗ trợ tuyển vị quản lý bộ phận nhân sự của công ty. Điều thú vị là vị CEO này không muốn chúng tôi chỉ tập trung tuyển người từng ở vị trí tương tự HRM, mà lại nhấn mạnh ưu tiên người “có tiềm năng, sự dấn thân, tinh thần ham học hỏi, ứng viên khi ban đầu vào sẽ khởi sự như HR Assistant Manager, sau đó qua quá trình đào tạo ban đầu và dựa trên năng lực thích nghi, kết qua công việc thực tế, sẽ có lộ trình để thăng tiến trở thành HRM trong vòng 1-2 năm đầu”. Điều đóc cho thấy trong suy nghĩ của họ vẫn xem trọng việc “nuôi trồng”- tuyển người tiềm năng để sau đó đào tạo, phát triển hơn là “hái lượm” người theo khuôn mẫu sẵn.

Mặt khác, cũng cần nói qua về phương pháp, quy trình tuyển dụng

Ngoài cách thông dụng hiện nay là phỏng vấn tuyển dụng trực tiếp, tùy theo vị trí, loại hình công việc mà người điều hành doanh nghiệp có thể khuyến khích, tạo điều kiện cho việc áp dụng cách thức khác để có nhiều cơ hội tìm hiểu về ứng viên hơn. Đơn cử như việc giao đề tài để ứng viên thuyết trình và bảo vệ trước hội đồng phỏng vấn, làm bài tập nhóm, bài tập thực hành với tình huống cụ thể v.v. Một đối tác của chúng tôi là tập đoàn đa quốc gia châu Âu, ngoài vòng phỏng vấn, còn áp dụng thêm “Assessment center” (tạm dịch là các công cụ đánh giá) áp dụng khi tuyển các vị trí cấp cao, ứng viên sẽ làm thêm bài test đo khả năng phân tích và tư duy logic; kế đến là thực hiện một bài thuyết trình bảo vệ trước hội đồng giám khảo bao gồm các CEO và các Phó chủ tịch phụ trách các bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, việc sử dụng bài test cần được xem xét nghiêm túc về tính phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, nếu không sẽ dẫn đến tác dụng ngược là loại đi những ứng viên tiềm năng ở ngay các vòng đầu.

Bước quan trọng cuối cùng của khâu “Tuyển” lúc này sẽ là việc thỏa thuận lương bổng phù hợp.

Nhà quản trị nên có sự kiểm soát và phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhân sự để đưa ra một đề nghị mời nhận việc (offer) “hợp tình hợp lý” xét trong mối quan hệ so sánh giữa tiềm năng của ứng viên, khung lương của công ty, khung lương của thị trường và tham khảo sự chênh lệch so với mức lương của những người hiện tại đang làm cùng vị trí. Sai lầm thường gặp là do nhu cầu cần người gấp lãnh đạo doanh nghiệp có thể đi đến quyết định vội vã là chấp nhận tuyển người với mức lương cao vươt khung, dẫn đến sự chênh lệch lớn giữa lương người mới với lương người cũ. Điều này nếu không được sắp xếp khéo léo sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy trong tương lai như tâm lý bất mãn và chán nản đối với cấp trên, đối với công ty; thái độ bất hợp tác giữa người cũ và kẻ mới đến. Đề nghị mời làm việc lúc này – sẽ là tổng thể các giá trị hữu hình như thu nhập (bao gồm lương và các khoản trợ cấp/thưởng bằng hiện kim) chế độ phúc lợi (chương trình bảo hiểm phụ trội, hỗ trợ rèn luyện sức khỏe, tài trợ học vấn, chương trình hỗ trợ cân bằng công việc – cuộc sống cá nhân, đi công tác nước ngoài, chế độ nghỉ phép, và ngày nghỉ…) các giá trị vô hình (môi trường làm việc, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cơ hội luân chuyển làm việc ở nước ngoài…). Song đối với vị trí càng cao, các gía trị vô hình sẽ càng chiếm vai trò quan trọng hơn khi lúc này, ứng viên với thâm niên kinh nghiệm; mục tiêu và tầm nhìn của ban lãnh đạo; phong cách quản lý của người cấp trên trực tiếp, thử thách của công việc… Thiết nghĩ, lưu tâm đến những yếu tố trên, nhà tuyển dụng sẽ biết được lợi thế của mình ở đâu, từ đó, có cách tiếp cận đàm phán lương bổng phù hợp.

Hoàn thành phần “Tuyển” trong quan điểm của nhiều nhà quản lý/điều hành doanh nghiệp là đã hoàn tất hơn nửa chặng đường, dù cũng đối với nhiều người khác chỉ mới là sự khởi đầu của chặng đường mới: “Dụng” người sao cho hiệu quả?

Từ quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp sẽ tạo nên phong cách quản lý của ban quản trị, đội ngũ quản lý cấp trung từ đó đi xuống đến nhân viên và hình thành văn hóa làm việc, văn hóa ứng xử trong công ty.

Trong thời gian thử việc và thử thách ban đầu của người nhân sự mới, dẫu họ có làm việc lâu năm song sự quan tâm hướng dẫn và đặc biệt là công tác đào tạo huấn luyện của nhà quản trị vấn đóng vai trò then chốt để hỗ trợ người mới hòa nhập vào doanh nghiệp và tạo ra hiệu quả như mong muốn. Điều nên lưu ý là xác lập mong đợi, mục tiêu và lộ trình hợp lý đối với người mới; tránh tình trạng xảy ra khá thường xuyên ở nhiều nhà quản trị là nóng vội mong muốn thấy kết quả ngay cho những công việc /dự án mang tính dài hạn. Song song việc đó, việc phản hồi đánh giá thường xuyên và liên tục về ưu điểm/hạn chế cần khắc phục trong cách làm việc của nhân sự mới (và nên duy trì áp dụng ngay cả khi anh/chị ra trở thành người cũ), không chỉ đợi đến kỳ đánh giá cuối năm thiết nghĩ cũng là điều nên làm và nếu làm tốt sẽ góp phần không nhỏ đến thành công của người làm quản trị.

Kết thúc thời gian thử việc – thử thách, xem như nhà quản trị sẽ bước vào giai đoạn tiếp theo của công tác “Dụng” người hiệu quả. Do khuôn khổ bài viết có hạn, người viết không đi sâu vào chi tiết mà chỉ đề cập đến vài điều tham khảo. Đầu tiên, trong công tác giao việc quản lý, mong nhà quản trị lưu tâm “Đúng người – đúng việc” bắt đầu từ bước xác định và thống nhất mục tiêu việc được giao, thời hạn hoàn thành, ngân sách, các nguồn lực hỗ trợ, phương pháp/tiêu chí đánh giá hiệu quả sau đó định kỳ giám sát kiểm tra tiến độ và phản hồi thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh kịp thời; khâu đánh giá cuối cùng khi công việc hoàn thành cũng cần nhất quán với mục tiêu và tiêu chí ban đầu đã đề ra. Sẽ là mâu thuẫn và lãng phí trong nghệ quản lý nếu như tuyển người yêu cầu đề ra là làm việc độc lập, tính tự chủ và sáng tạo song đến khi dụng người lại theo cách áp đặt chủ quan, chỉ muốn việc thực hiện theo ý mình mà thiếu tôn trọng và lắng nghe đối với đề xuất cũng như ý kiến của nhân sự mới.

Kế đến đào tạo, huấn luyện, phát triển nhân sự sẽ là trách nhiệm tiếp theo của người làm công tác quản trị; bởi lẽ nhà quản trị giỏi nên chăng cần chính là người có thể tạo ra những người thừa kế giỏi cho mình? Nhưng nếu đào tạo theo phong trào, thiếu mục tiêu/kế hoạch và phương pháp đo lường; quan trọng hơn là tạo điều kiện/ môi trường áp dụng thực tiễn sau đào tạo thì đây sẽ là sự lãng phí không nhỏ đối với doanh nghiệp. Gắn liền sau đó sẽ là xây dựng lộ trình thăng tiến, phát triển nghề nghiệp để tạo điều kiện cho các nhân sự ta quản lý có thể “phát huy Tiềm năng thành Khả năng, rèn luyện Khả năng thành Kỹ năng để sau đó tỏa sáng thành Tài năng. Dẫn chứng trong thực tế một vị General Manager (GM) khối sản xuất của tập đoàn Đức trong ngành may mặc đang là đối tác của chúng tôi. Về quan điểm tuyển dụng này, vị GM này thường chia sẻ, nếu có vị trí trống, điều đầu tiên ông ta nghĩ đến là cất nhắc những nhân viên đang làm việc. Dưới quyền ông hiện nay không ít những người giám sát, Trưởng phòng đều có xuất phát từ công nhân đi lên; được ông tạo điều kiện bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ, các khóa học kỹ năng và quản lý. Đội ngũ này đến giờ vẫn đang là đội ngũ trung thành và có nhiều cống hiến đáng kể trong chặng đường phát triển của công ty.

Thay lời kết, để hoạt động “Tuyển” và “Dụng” trong doanh nghiệp được hiệu quả, người lãnh đạo luôn cần có sự dẫn dắt và định hướng để các bộ phận liên quan triển khai nhịp nhàng, làm sao để luôn “Đúng”: “Người - Việc - Thời gian - Giá trị”. Làm tốt điều này, nhà quản trị không chỉ khẳng định chính mình mà còn đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

* Tác giả: Hopeace Ngô - Giám đốc bộ phận tuyển chọn & cung ứng nhân lực cao cấp - Trí Tri Group

Nhân Viên Mới st

Read the rest of this entry »

Để lọt vào “mắt xanh” của công ty “săn đầu người”

Mặc dù phí dịch vụ cho hoạt động săn đầu người hiện nay không phải là nhỏ, song vẫn có rất nhiều công ty chấp nhận mức giá cao, thuê các dịch vụ "săn đầu người" để nhanh chóng tìm được người tài, biết việc và làm việc hiệu quả

Đã bao giờ bạn tự hỏi: "Làm cách nào để các công ty “săn đầu người” để ý tới mình và giới thiệu mình cho các khách hàng của họ?" Hay nói cách khác là, làm thế nào để thu hút sự chú ý của các thợ săn đầu người chuyên nghiệp?

Việc dành thời gian nghiên cứu và xây dựng mối quan hệ với một vài nhà tuyển dụng có hiệu quả không kém so với việc rải hồ sơ tới các công ty khác nhau và hy vọng rằng bằng một cách nào đó, tại một nơi nào đó hồ sơ xin việc của bạn sẽ được chú ý tới. Bên cạnh việc phát tán hồ sơ xin việc, có hai cách chính để các nhà tuyển dụng tìm thấy bạn:

Thông qua mạng lưới quan hệ

Các nhà tuyển dụng sẽ thiết lập mạng lưới tìm kiếm của mình theo hai nguồn: gặp gỡ trực tiếp và lấy các thông tin của ứng viên trên mạng. Họ tham gia các cuộc hội thảo, sự kiện chuyên ngành. Họ tích cực tìm kiếm trên các mạng xã hội trực tuyến như LinkedIn hay Facebook với mục đích xây dựng quan hệ, bởi họ hiểu rằng trong tương lai, các mối quan hệ đó sẽ mang lại lợi ích và kết quả tốt trong bất cứ một lĩnh vực nào. Các mối quan hệ đó chính là nguồn nhân sự phong phú để giới thiệu cho các khách hàng của họ. Nếu bạn muốn được để ý, hãy tham gia mạng lưới của các công ty/ nhân viên “săn đầu người”.

Giới thiệu từ người quen

Nhà tuyển dụng sẽ đánh giá bạn cao nếu bạn là người họ biết và tin tưởng giới thiệu cho họ, bởi đó chính là người đảm bảo/ xác nhận cho năng lực làm việc của bạn. Một số nhà tuyển dụng đề ra chương trình quà tặng cho những người giới thiệu cho họ các ứng cử viên tiềm năng. Chương trình tương tự như vậy cũng thường được các công ty sử dụng với nhân viên đang làm việc giới thiệu người cho các vị trí đang tuyển dụng.

Điều quan trọng là phải biết cách tiếp cận nhà tuyển dụng. Susie Hall, chủ tịch của công ty tuyển dụng Vitamin T, khuyên người tìm việc hãy nhớ: "Các nhà tuyển dụng cũng là con người. Giống như bạn, họ sẽ khen và đánh giá cao những người ứng xử với họ một cách trân trọng, hiểu về họ, công việc của họ chứ không phải tìm cách để lợi dụng họ. Nhà tuyển dụng sẽ thích bạn hơn nếu bạn tiếp cận họ và bày tỏ, 'Tôi thích trang web của anh/ chị’ rồi mới dẫn dắt tới mục đích của mình thay vì nói thẳng ‘Tôi là người phù hợp cho công việc XYZ, hãy tiến cử tôi’.”

Susie Hall đưa ra một số lời khuyên giúp bạn có thể tiếp cận công ty “săn đầu người”:

• Kết nối trực tuyến. Ngày nay hầu như việc tuyển dụng diễn ra trên các phương tiện kỹ thuật số. Sẽ thật là “tụt hậu” nếu bạn không có tài khoản mạng xã hội hay ít nhất là tham gia các website tìm việc trực tuyến.

• Lập tài khoản cá nhân trên trang LinkedIn. LinkedIn hiện là mạng xã hội nghề nghiệp hàng đầu thế giới và ngày càng phát triển tại Việt Nam. Thông qua Linkedin, rất nhiều doanh nghiệp, cá nhân có thể mở rộng mối quan hệ một cách có mục tiêu, có định hướng và hiệu quả mang lại thường rất khả quan. 

• Thay đổi cách kết nối trên LinkedIn. Khi bạn mời một người nào đó kết nối với bạn trên trang web LinkedIn, đừng sử dụng các câu giới thiệu mẫu định dạng sẵn của trang web. Thay vào đó, hãy cho họ một lý do để kết nối với bạn. Các câu giới thiệu mẫu định dạng sẵn không có tác dụng gì trong việc xây dựng một mối quan hệ.

• Xây dựng thương hiệu trong sơ yếu lý lịch. Ở ngay đầu của sơ yếu lý lịch, bạn nên có 1 đoạn tóm tắt xây dựng thương hiệu cho mình về bằng cấp và trình độ chuyên môn, chẳng hạn: "Tôi là chuyên gia về ... và đây là lý do tại sao bạn nên quan tâm". Thể hiện giá trị của bạn chính là chìa khóa để dễ dàng thu hút sự chú ý và giúp nhà tuyển dụng hiểu mức độ phù hợp của bạn với một công việc nhất định.

• Sử dụng từ khoá. Bạn hãy nhớ sử dụng các từ khóa trong sơ yếu lý lịch của mình. Tuy nhiên thay vì chỉ sử dụng chúng trong từng đoạn hay những đoạn quan trọng của văn bản, hãy sử dụng các từ khóa trong toàn bộ văn bản của mình để mô tả bạn làm những gì và làm thế nào bạn đạt được những thành tích trong côngviệc.

• Chỉnh sửa lại sơ yếu lý lịch. Đối với từng vị trí, một cách lý tưởng là bạn có một câu mô tả về vị trí của bạn và 3 dòng tiếp theo sau mô tả các thành tựu của mình. Đừng bắt đầu mỗi câu bằng "chịu trách nhiệm" một cách dập khuân. Hãy chỉ ra cho nhà tuyển dụng biết bạn đã làm gì, lý do và lợi ích của những việc bạn đã làm.

• Sử dụng Twitter. Twitter không phải là một công cụ có hiệu quả tức thì trong quá trình tìm việc. Tuy nhiên đây sẽ là nơi bạn có thể tiếp cận mọi người, kết nối với các nhà tuyển dụng, các nhà quản lý công ty mà bạn quan tâm. Bạn có thể thể hiện niềm đam mê của mình bằng việc kết nối tài khoản Twitter với những người đang làm việc cho các công ty mà bạn quan tâm. Các nhà tuyển dụng cũng chính là những người sử dụng Twitter tích cực, và họ sẽ rất thích khi nghe được những lời khen từ người khác về công ty của mình.

• Dùng Facebook. Không thể phủ nhận sự phát triển mạnh mẽ của mạng xã hội facebook tại Việt Nam. Gần như mỗi dân công sở đều có một tài khoản FB cho riêng mình để phục vụ việc xây dựng mạng lưới xã hội, giữ gìn và phát triển các mối quan hệ. 

Là một người tìm việc, bạn nên đề ra một chiến lược cùng các phương pháp tìm việc có hiệu quả. Công ty “săn đầu người” chỉ là một trong các phương pháp, nhưng hiểu biết về tầm nhìn của họ sẽ là đường đi dẫn dắt bạn đạt được thành công trong năm mới.

Nhân Viên Mới st

Read the rest of this entry »

Thế giới headhunter – thợ săn đầu người

Tối qua, Nhân Viên Mới có nhận được 1 cái tin nhắn hỏi về thuật ngữ "Headhunter", thú thực, mình cũng mới chỉ biết đến thuật ngữ này từ hồi ở trường đại học, ra đi làm cũng mới chỉ hóng hớt được tý kiến thức từ các anh chị HRM qua mấy buổi đi chuyên khảo miễn phí vs offline cộng đồng nhân sự, chứ cũng chưa được học hỏi nhiều. 

Nhưng, từ cái MSM hôm qua, mình lại có cảm hứng đi tìm hiểu về thuật ngữ này. Chắc chắn, những bài viết đầu tiên chỉ là cách đọc và hiểu của mình, copy and paste thôi. Hy vọng, trong lâu dài Nhân Viên Mới sẽ đưa ra được cái gì đó thú vị hơn. Bạn nào đọc cứ chê cười dần đều nhé, dù sao thì Nhân Viên Mới cũng Mới mà :))

“Headhunter” là cụm từ chỉ những người làm trong nhóm ngành Nhân Sự (HR – Human Resource) chuyên đi săn chất xám, nhân tài theo các đơn đặt hàng từ các công ty khách hàng hoặc cho chính công ty mình. Xuất hiện không quá lâu nhưng cụm từ headhunter ngày càng quen thuộc, con người – lao động trở thành nguồn vốn hữu hình trong mọi hoạt động, không mơ hồ chung chung như trước, đặc biệt là nhu cầu tìm “đúng người đúng việc” ngày càng trở nên bức thiết. Giải quyết nhu cầu về con người đó là phần việc của các Headhunter.

Những người làm công việc Headhunter có thể xuất thân từ bất kỳ ngành nào, nhưng đa phần là trong nhóm ngành Kinh tế và Xã hội. Họ đến với nghề bởi niềm đam mê và họ tự đào tạo mình qua công việc là chủ yếu, bởi cho dù họ có tốt nghiệp từ nước ngoài về thì mỗi thị trường nhân sự cao cấp đều có những đặc trưng riêng, nhất là với Việt Nam thì còn quá mới mẻ. Chuẩn mực để đánh giá một headhunter-pro (chuyên nghiệp) tại Việt Nam chỉ gói gọn trong những chữ: “tìm được” và “định giá đúng”. Mấy chữ đơn giản vậy thôi, nhưng đó thực sự là một quãng đường gian khổ.

Từ hơn 5 năm nay, năm nào báo chí cũng kêu gào thiếu nguốn nhân lực cấp cao, nên headhunter luôn ở trong tình trạng “sốt”. Dù là mùa nào trong năm thì các công ty săn đầu người hàng đầu tại Việt Nam, có thể kể đến Navigos Search … cũng mang một không khí căng thẳng và nóng bỏng. Vừa xong dự án này lại ồ ạt đến những dự án nhân lực của các khách hàng khác đang trong giai đoạn gay cấn, mà đa số vị trí cần tuyển lại là các nhân viên chuyên ngành, đặc thù và các nhà quản lý cấp cao.

Ở Việt nam hiện nay có khoảng 300 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ headhunting. Những công ty hàng đầu trong lĩnh vực này như sau:
1. First Alliances
2. Manpower
3. Navigos
4. Talentnet
5. Le & Associates
6. Bo & Le Associates
7. Adecco
8. Harvey Nash
9. HR Vietnam
10. Employment Vietnam

Tất cả mọi vị trí đều có đơn đặt hàng! Nghe thì có vẻ khó tin nhưng đó là sự thật. Từ nhóm ngành cổ như kỹ sư địa chất, kỹ sư môi trường… đến các vị trí hợp thời trang như giám đốc marketing, giám đốc thương hiệu, giám đốc tài chính, giám đốc phát triển bán hàng vùng/miền, kỹ sư phần mềm, kỹ sư hệ thống… đều nằm trong danh sách “truy tìm” của các headhunter, thậm chí như hiện nay, đến công nhân lao động lành nghề còn có những công ty headhunter chuyên lĩnh vực lao động phổ thông săn đón. Song tất nhiên cấp bậc quản lý vẫn đang là “đói” nhất.

Công ty A cần người, họ đồng loạt chuyển thông tin đó qua cho các nhà cung cấp của họ. Vậy là bắt đầu một cuộc chạy đua giữa các công ty headhunter, mỗi vị trí công ty khách hàng cần, headhunter chuyển sang trung bình bốn ứng viên. Các “sao” được đem lên bàn cân theo các tiêu chí mà khách hàng đưa ra, rồi thương thuyết, định lượng, đàm phán.

Săn ai, ai săn, đó là một cuộc truy tìm, headhunter đỏ mắt đi tìm ứng viên, và đó là một cuộc chiến nhiều phía, giữa các headhunter với nhau.

Tiến trình “săn người” thời hiện đại

Tất nhiên là không thể thiếu yếu tố internet trong thời đại đi đâu cũng gặp @ như vậy. Một nguồn nhân lực lớn chính là ở các trang web việc làm uy tín hàng đầu hiện nay. Hồ sơ các ứng viên được cập nhật tăng dần theo từng ngày, và đó là một kho hồ sơ, tùy theo phương pháp nghề nghiệp và tiêu chí riêng, các headhunter sẽ phân loại và đưa nó vào hồ sơ nhân sự của mình.

Sau đó, các headhunter sử dụng mạng internet như một công cụ trung gian không thể thiếu được để phổ biến các thông báo tuyển dụng hoặc dùng hệ thống tự động để gửi đi “bản mô tả công việc” đến các ứng viên nằm trong cơ sở dữ liệu của mình mỗi khi nhận được đơn đặt hàng hoặc khi có yêu cầu. Tất nhiên tiến trình “săn đầu người” sẽ không đạt kết quả mong muốn cho cả hai bên nếu chỉ dựa vào các cuộc trao đổi “ảo” không ràng buộc qua phương tiện điện tử.

Những nẻo đường… Người

Đâu chỉ có internet, các headhunter còn có rất nhiều nguồn cũng như rất nhiều các chiêu thức để “săn” cho được người tài mà khách hàng của họ mong muốn. Đầu ra tại các trường đại học là một nguồn vô cùng quan trọng. Ngay từ năm 3, nhóm sinh viên dẫn đầu đã được các tập đoàn và các công ty Headhunter nhắm đến và… “xí phần” cho mình. Họ có thề tiếp xúc, lập hồ sơ cá nhân hoặc mạnh tay hơn là tài trợ cả một năm cuối, tất nhiên điều kiện ràng buộc sẽ là… một hợp đồng lao động nào đó ngay sau khi ra trường.

Ngoài những tố chất như trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng thích ứng cao, kinh nghiệm trong lĩnh vực mình phụ trách…, mối quan hệ xã hội cũng là một chiếc chìa khóa thần kì. Giữa năm 2010 vừa qua, một công ty quảng cáo tư nhân vừa thành lập đã tập hợp được một ê-kíp lao động ngành quảng cáo khoảng 40 người, một con số có thể làm đau đầu bất kì công ty headhunter nào, tất cả đều là “internal recruit” (tuyển người nội bộ), vậy mới thấy được sức mạnh của các mối quan hệ.

Ở những vị trí cao cấp như CFO (giám đốc tài chính), CEO (giám đốc điều hành), CIO (giám đốc công nghệ thông tin) thì chính các “ông trùm” phải ra tay, nghĩa là cấp cao của nhà tuyển dụng phải vào cuộc, kết hợp với headhunter thật chặt chẽ. Cân nhắc, chọn lựa cũng đã khó nhưng quả thực, mời được những người có mức lương từ 5.000 – 10.000 USD lại càng là một việc muôn phần khó hơn. Mọi chiến thuật con người được tung ra ở đây. Hầu hết các headhunter những vị trí này đều nắm trong tay danh sách thật dài các trưởng phòng, giám đốc, trưởng bộ phận loại tốt trên thị trường, thậm chí, các headhunter còn biết rõ những buồn vui liên quan đến công việc, sự thăng tiến và có mối quan hệ kiểu gì đó với họ, để khi phải bật ra câu nói quen thuộc “Bạn còn cảm thấy hài lòng với công việc cũ không, có muốn thử sức nữa không?” đạt tỉ lệ thành công lớn nhất.

Ờ các vị trí cấp cao, thì liếc qua báo chí, một chân dung, một nhân vật nào đó, có thể chỉ được thoáng nhắc đến trong bài báo, có thể đã nằm trong hồ sơ của các headhunter. Những cuộc hẹn hò café để kết thân, phải đánh một vòng lớn để tìm hiểu thói quen sở thích của ứng viên, hay ngồi cùng ở các buổi hội thảo khoa học, các khóa học dành cho lãnh đạo, bồi dưỡng kỹ năng… để quan sát và nghe các ứng viên trình bày… Đó chính là những nẻo đường quen thuộc để tìm ứng viên ở vị trí cấp cao của các headhunter.

Cái tâm của nghề

Nhiều người nghĩ ngay “headhunter” chính là dụ dỗ nhân tài từ công ty này sang công ty khác làm việc. Còn với những headhunter, họ coi đó là một nghề nghiệp cần cái tâm, sự đam mê, thái độ làm việc nghiêm túc và nó như một môn nghệ thuật đi vào lòng người. để thuyết phục được “sao”, “nhân tài’, qua một vài email, cuộc điện thoài và vài lần tiếp xúc. Thế giới thì nhỏ hẹp, trong khi đó, cuộc chiến tranh giành nhân tài luôn luôn nóng bỏng và khốc liệt, một bên là ứng viên, một bên là khách hàng, và còn cả sự cạnh tranh giữa khách hàng này và khách hàng kia nữa. Headhunter phải là người nắm vững nguyên tắc “biết người, biết ta”: biết khách hàng muốn gì, cần gì, cũng như phải biết ứng viên của mình đang có nhu cầu gì, đang trông đợi gì ở một công việc mới… để có thể đáp ứng và cân đối được nhu cầu của cả hai bên. Trong lĩnh vực này, headhunter – người làm cầu nối phải có đạo đức và uy tín, phải tạo được niềm tin và sự an toàn tuyệt đối cho các ứng viên. Đó chính là nghệ thuật “đối nhân” trong công tác “săn người tài” mà không phải ai cũng dễ dàng nhanh chóng lĩnh hội được.

Đối với những đòi hỏi nghiệt ngã như đòi lấy người từ đối thủ trực tiếp, đa số các headhunter-pro đều khéo léo từ chối. Họ cho rằng, không nên như vậy. Nhất là trong một thị trường còn rất nhỏ như Việt Nam, vấn đề đó quả thực rất nhạy cảm. Và phải chăng trong quan điểm của một số “thợ săn” có tâm với nghề, đây còn là vấn đề văn hóa trong kinh doanh, vấn đề sự lành mạnh nhất thiết nên hướng tới trong chiến trường cạnh tranh khốc liệt? Những lúc như vậy, họ ra sứ thuyết phục, tìm cách tư vấn lại cho khách hàng, hướng họ lấy người trong nhóm hoặc tìm kiếm ở các nhóm rộng hơn. Đó có thể gọi là sự chuyên nghiệp, hay cũng chính là cái tâm của những người làm nghề!

Nhân Viên Mới st 

Read the rest of this entry »