Thứ Sáu, 31 tháng 8, 2012

Người thành công, kẻ thất bại… Tại sao?

Câu hỏi này là nỗi băn khoăn của nhân loại kể từ khi con người bắt đầu cảm thấy không thoải mái với việc cư trú trong hang động và cố gắng tìm cách để làm cho cuộc sống ngày càng tiện nghi hơn. Có lẽ những so sánh dưới đây giữa người thành đạt và người thất bại sẽ trả lời câu hỏi này.

Người thành đạt thường biết chính xác mình muốn gì, có kế hoạch để đạt được điều mình muốn, tin rằng mình có khả năng đạt được mong muốn, và dành phần lớn quỹ thời gian của mình vào việc đạt được mục tiêu. Ngược lại, người thất bại không có mục tiêu rõ ràng nào trong cuộc sống, họ tin rằng tất cả thành công trên đời đều do “vận may” đem lại, và chỉ hành động khi bị ép buộc mà thôi.
Người thành đạt là một người bán hàng khéo léo, tài giỏi nắm rõ nghệ thuật tác động đến khách hàng để cùng hợp tác trên tinh thần cởi mở nhằm thực hiện những kế hoạch và đạt được mục đích của mình. Còn người thất bại lại chê trách người khác, họ không thành công vì luôn phê phán chỉ trích.

Người thành đạt luôn nghĩ trước khi họ nói. Họ cần nhắc kỹ ngôn từ. Họ thể hiện rõ những điều họ thích thú có liên quan tới người khác, và hạn chế tối đa hoặc không đả động tới những điều họ không thích. Còn người thất bại thì lại cư xử ngược lại. Họ nói trước, nghĩ sau. Những lời nói của họ chỉ dẫn tới sự hối tiếc, bối rối, khó xử và khiến họ mất đi những lợi ích không thể bù đắp nổi do những điều oán giận mà họ gây ra.

Người thành đạt chỉ bộc lộ quan điểm khi đã thấu hiểu vấn đề, vì thế họ có cách thể hiện quan điểm hết sức khôn ngoan. Trái lại, người thất bại thể hiện quan điểm về những vấn đề mà họ hầu như chả biết gì hoặc thậm chí chẳng biết chút nào về nó cả.

Người thành đạt biết cách cân đối thời gian, thu nhập và chi tiêu. Họ chi tiêu trong phạm vi kiếm được. Còn người thất bại thì lãng phí và xem thường giá trị của thời gian và tiền bạc.

Người thành đạt thường quan tâm tới mọi người, đặc biệt là những người có điểm chung với họ, và nuôi dưỡng mối quan hệ, tình bạn với những người đó. Còn người thất bại lại chỉ chú trọng đến mối quan hệ với những ai mà họ mong tìm kiếm được lợi ích nào đó.

Người thành đạt là người có tâm hồn rộng mở, sẵn sàng tiếp thu cái mới, có cái nhìn thông thoáng về mọi vấn đề và có tấm lòng khoan dung với mọi người. Còn người thất bại lại có cái nhìn hạn hẹp, không có đức tính khoan dung, điều này khiến họ không nhận thấy những thời cơ thuận lợi và không được mọi người nhiệt tình hợp tác, giúp đỡ.

Người thành đạt luôn theo kịp thời đại và coi việc nắm bắt rõ những gì đang diễn ra, không chỉ trong công việc kinh doanh, trong lĩnh vực chuyên môn hay đối với những người xung quanh mình mà với cả thế giới bên ngoài là một nhiệm vụ quan trọng. Còn người thất bại thì chỉ quan tâm đến bản thân mình, những nhu cầu trước mắt của mình, đạt được điều mình muốn bằng mọi giá – dù đúng hay sai.

Người thành đạt luôn giữ tinh thần và cách nhìn đời lạc quan. Họ hiểu rằng chỗ đứng của họ trên thế giới này và thành công mà họ có được tùy thuộc vào sự sẵn lòng giúp đỡ và hiệu quả từ sự giúp đỡ người khác của họ. Họ có thói quen giúp đỡ người khác nhiều hơn sự trông dợi. Còn người thất bại lại luôn có thói tư lợi, hoặc tìm các chộp lấy những khoản chia chác ngầm mà bản thân họ không tạo ra. Và khi không đạt được điều gì thì họ lại đổ lỗi cho người khác.

Người thành đạt luôn bày tỏ thái độ tôn kính đối với Đấng Sáng Tạo, và thường bộc lộ lòng tôn kính đó qua những lời cầu nguyện và hành động giúp đỡ người khác. Còn người thất bại lại chẳng tin vào ai, vào điều gì, ngoại trừ nhu cầu ăn ở của mình, và làm lợi cho bản thân trên sự khốn khó của người khác bất cứ lúc nào và nơi nào có thể.

Nhìn chung, giữa người thành đạt và người thất bại có một sự khác biệt lớn về lời nói cũng như hành động. Điều quyết định bạn là người thành đạt hay thất bại chính là thái độ của bạn đối với bản thân và những người sống xung quanh bạn đấy!

Trích Bí quyết làm giàu của Napoleon Hill

Bình luận về thực trạng Quản trị nhân sự tại Việt Nam

Các bạn thân mến, trong chiến lược phát triển nhân tài của doanh nghiệp (DN), người làm công tác nhân sự đóng vai trò rất quan trọng. Người làm công tác quản trị nhân sự phải quản lý, duy trì và phát huy tối đa sức mạnh của nguồn lực nhân sự, một nguồn lực quan trọng trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp, tổ chức và của người lao động.

Thế nhưng, hiện nay nhiều DN Việt vẫn chưa chú trọng đến đội ngũ này. Lãnh đạo công ty chưa thật sự hiểu và đánh giá được tầm quan trọng của công tác nhân sự, chưa coi trọng văn hóa DN và cách thức tổ chức quy trình nhân sự một cách chuyên nghiệp.Trong khá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thi hành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lương, làm chế độ bảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứ không thực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý.

Việc đào tạo nghề nhân sự, giám đốc nhân sự một cách chiến lược và có kế hoạch dài hạn ở hầu hết các công ty Việt Nam vẫn còn là giấc mơ đối với nhiều bộ phận nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những kết quả mà phòng nhân sự đã thực hiện được vẫn giữ một khoảng cách lớn so với kỳ vọng của các nhà quản trị và hệ quả là khi nền kinh tế gặp khó khăn như hiện nay các DN đã liên tục gặp không ít khó khăn liên quan đến các vấn đề nhân sự như tuyển dụng nhân tài gặp nhiều khó khăn, chảy máu chất xám,...  

Với xu thế cạnh tranh cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt như hiện nay, khi các DN đứng trước thách thức phải tạo ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình một bản sắc riêng, một dấu ấn riêng trong lòng người tiêu dùng thì hơn bao giờ hết các doanh nghiệp phải trông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Vì vậy, các chuyên viên nhân sự phải được đầu tư, hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của nghề nghiệp bằng các hình thức đào tạo bài bản, chuyên sâu, tăng cường và mở rộng các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Các chương trình đào tạo Nghề nhân sự hay Giám đốc nhân sự cần được chú trọng phát triển cả về chất và lượng, nhưng ngay cả khi công ty có cử nhân viên đi học, cũng chưa thực sự quan tâm đến việc học của nhân viên, có khi lại yêu cầu quá mức về hiệu quả đạt được sau khóa học. 

Các bạn nên biết rằng đa phần hoạt động quản lý nhân sự chưa thực sự mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Việt cũng như người lao động bởi đa phần các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực sự (hoặc có thể là chưa bao giờ) coi trọng hoạt động này. Các nhân viên nhân sự trong doanh nghiệp chưa được đào tạo một cách bài bản và được tạo điều kiện để thực hành một cách bài bản mà thường là nhân viên làm các công việc khác như kế toán, hành chính, còn hoạt động tuyển dụng nhân sự, đào tạo nhân sự... chủ yếu chỉ làm nhiệm vụ tuyển dụng (hỗ trợ đăng tuyển, lọc hồ sơ, tổ chức phỏng vấn,...) giải quyết các thủ tục liên quan đến nghỉ thai sản, bảo hiểm ... cho người lao động, chứ chưa có điều kiện và khả năng tác động vào các hoạt động như tính lương thưởng (xưa nay vốn quyết định thuộc về nhà quản lý và mảng tính lương thuộc về kế toán). chứ đừng nói đến những chiến lược nhân sự cho nó xa xôi... 

Ví dụ, bạn được cử đi học, nội dung lý thuyết, được thực hành 1 ít về những nội dung như ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) hay ứng dụng KPIs để đánh giá nhân sự, nhưng, để được xây dựng và triển khai thì đó là điều xa vời do quá trình xây dựng triển khai đòi hỏi một thời gian khá dài và khó, gây ảnh hưởng đến quyền lợi của nhiều người... Không được tạo điều kiện làm việc, hoặc yêu cầu quá mức trong khi sức ì của doanh nghiệp không đổi, bạn làm thế nào đây?

Hỏi nhỏ nhé,.. 

Bạn có bao nhiêu niềm tin xây dựng một hệ thống quản lý nhân sự mới, hiện đại, ở một doanh nghiệp mà ngay đến bản mô tả công việc đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng, các website tuyển dụng mà nội dung sơ sài đến mức đáng ngạc nhiên và nếu bạn có yêu cầu 1 bản mô tả công việc thì nhà tuyển dụng cũng không trả lời rõ ràng... 

Đây là thực trạng ở hầu hết các doanh nghiệp Việt, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (đa phần các doanh nghiệp Việt là vừa và nhỏ chiếm 94% tổng số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay - tại thời điểm tôi viết bài này thì con số kia cũng đang thay đổi do rất nhiều doanh nghiệp đang phá sản, đang dừng hoạt động, đang chết dần) Có bao nhiêu vị giám đốc quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đào tạo và giữ chân người tài ... hay họ quan tâm đến túi tiền của mình hơn? bởi "lũ thất nghiệp đang đầy rẫy ngoài đường kia kìa, nó muốn nghỉ thì cho nó nghỉ"... "Trước mắt nó còn có thể làm một vài việc "vặt" cho công ty, cứ để nó đấy/ cứ tuyển nó đi"... rồi thì hàng tỉ thứ việc không tên, các bạn nhân viên mới sẽ là những nhân viên đa năng, tức là, cái gì cũng biết nhưng biết không sâu... 

Thế nào, các bạn sinh viên nhất định không thích những điều tôi nói, các bạn tự thấy các bạn có tài, tôi cũng không phản đối, trong các bạn, thực sự cũng có người tài thật, nhưng đa số các bạn là người bình thường thôi, tức là các bạn cũng chỉ làm đến mức "chuyên viên tầm thường". Nếu các bạn không có những đột phá, các bạn sẽ mãi mãi chìm đắm và làm việc tại những công ty tầm tầm như thế thôi. "Cá nhỏ" thì cần ra biển lớn để trưởng thành, khi bạn có tài năng, kiến thức, mối quan hệ và kinh nghiệm, bạn sẽ có những gì bạn muốn, sắp xếp, xây dựng lại hoạt động quản lý nhân sự của công ty ư, chuyện đó có thể thực hiện được, một môi trường làm việc mà rất nhiều người mơ ước ư, đó là trong tầm tay của bạn. 

Thứ Tư, 29 tháng 8, 2012

Thuật dùng người của những công ty hàng đầu thế giới

Bạn đã tuyển người như thế nào? bạn đã bố trí đào tạo, huấn luyện họ ra sao? đãi ngộ họ những gì? ... hiệu quả? 

Hôm nay, Nhân Viên Mới xin chia sẻ với cả nhà một số cách thức mà các công ty hàng đầu thế giới đã làm - hehe cũng gọi là tinh hoa nhân loại đi - người ta đã ứng dụng thành công, mình, có thể cũng thế :)

Việc tuyển chọn nhân tài từ trước tới nay không bao giờ là một việc đơn giản. “Làm thế nào để chọn ra được những người” đủ đức đủ tài” để phục vụ lợi ích công ty ?” Đó là câu hỏi chung của rất nhiều nhà “cầm quân” tại các công ty lớn trên thế giới. Vậy chúng ta thử xem, họ - những tập đoàn nổi tiếng đã có những chiến lược gì?


NOKIA với kế sách“ Dĩ nhân vi bản”

Trọng tâm dùng người của công ty điện thoại nổi tiếng nhất thế giới này chính là “Dĩ nhân vi bản”( Lấy người làm gốc). Để lọc và chọn ra được những nhân tài, Nokia thực hiện kế sách “Lấy người làm gốc” với 2 bước. Một là khảo sát “hệ thống phần cứng” bao gồm trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và việc tiếp nhận công nghệ mới của nhân viên. Công việc này thường do một phòng ban do chính giám đốc đề cử để kiểm tra. Hai là khảo sát “hệ thống phần mềm” bao gồm năng lực sáng tạo, tính linh hoạt trong xứ lý tình huống. Thường công việc này được giao cho phòng nhân lực.

MOTOROLA với “5 chữ E”

Chữ E thứ nhất: Envision(Tạo tầm nhìn): Phải có sự hiểu biết sâu sắc về khoa học kỹ thuật và xu hướng phát triển của công ty trong quá khứ, đồng thời cũng phải nhận thức được xu hướng phát triển của công ty trong tương lai.

Chữ E thứ hai: Energ ( Linh hoạt): Có sự sáng tạo trong công việc và sự linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống phát sinh. Có tinh thần tập thể và biết cách hoạt động theo nhóm.

Chữ E thứ ba: Execution ( Khả năng hành động): Không thể nói mà không làm, hành động nhanh gọn, dứt khoát. Làm bất cứ việc gì cũng phải có kế hoạch cụ thể và hiệu quả.

Chữ E thứ tư: Edge (Quyết đoán): Có năng lực phán đoán, trắng đen phân minh. Phải đưa ra được những quyết định chính xác tại những thời điểm nhạy cảm.

Chữ E thứ năm: Ethics (Đạo đức): Thành thực, biết tôn trọng người khác, luôn tạo được sự tin tưởng và tín nhiệm của đồng nghiệp, biết hợp tác.

SIEMENS với “Loại hình nhà doanh nghiệp”

Công ty nổi tiếng thế giới với hàng trăm năm tuổi Siemens đã từng được mệnh danh là  “Cái nôi của các nhà doanh nghiệp”. Trên thực tế, những nhân tài mà Siemens tìm được đều hoàn toàn dựa theo tiêu chuẩn “Loại hình nhà doanh nghiệp” của mình. Một số điều kiện quan trọng đó là: thành tích học tập tốt, khả năng dùng ngôn ngữ phong phú, yêu thích nhiều lĩnh vực, có tinh thần học hỏi, tìm hiểu những việc mình chưa biết, đồng thời còn có chí tiến thủ, không nói nhiều và kiên cường.

SHELL với tố chất “CAR”

Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa nổi tiếng thế giới Shell luôn đặt tiêu chí “Có tầm nhìn và hướng phát triển cho tương lai” lên cao nhất. Đây là nội dung chủ yếu trong định nghĩa “tố chất Car” mà Shell đang áp dụng trong việc tuyển chọn nhân tài cho mình. Định nghĩa đó được giải thích như sau: 

Capacity (khả năng phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích các số liệu và đưa ra được những kết luận chính xác dựa trên những tài liệu hoặc tin tức chưa rõ ràng hoặc chưa hoàn chỉnh. Có thể phân tích các tác động bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời trong bối cảnh phức tạp, không rõ ràng vẫn đưa ra đựợc những phương án giải quyết hữu hiệu nhất đối với quyền lợi của công ty.

Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho bản thân mình và cho người khác, làm việc một cách có hiệu quả, có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh mà không thuộc chuyên môn của mình. 

Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến của người khác, là người chính trực, trung thực, có khả năng gây ảnh hưởng tốt đến mọi người. Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác và đồng nghiệp.

HP với “Đoán nhân tài qua người tiến cử”

HP rất coi trọng tiềm lực của ứng viên nhưng yêu cầu đặt lên hàng đầu của họ khi tuyển dụng nhân tài chính là Năng Lực. Chính vì thế, công ty HP rất quan tâm đến những người tiến cử những ứng viên cho họ. Đó có thể là khách hàng, đồng nghiệp hoặc những người quen biết. “Thực ra chỉ những người có tài mới có con mắt nhận ra những người có tài khác”. Đây chính là nội dung chính trong cách tuyển người của công ty điện tử nổi tiếng này.

IBM với “Thành tích cao”

Trong việc tuyển chọn những người có thành tích cao, công ty máy tính IBM đã đưa ra những tiêu chuẩn sau:

Win:  Có lòng quyết tâm và chí tiến thủ

Execution: Có khả năng làm việc vừa nhanh vừa tốt

Team: Có tinh thần đồng đội

LUCENT với tiêu chuẩn “GROWS”

Khi tuyển dụng nhân tài và ứng viên cho công ty, tập đoàn viễn thông Lucent luôn đề ra tiêu chuẩn rất đặc biệt mang tên” GROWS”. Đây là năm chữ cái đầu trong yêu cầu của công ty đối với các ứng viên. Đó là: G (Tăng trưởng toàn cầu); R (Kết quả công việc); O (Chăm sóc khách hàng và cạnh tranh với đối thủ); W (Mở rộng và phát triển kinh doanh); S (Tốc độ).

GE với tiêu chuẩn “Không câu nệ”

Công ty điện khí nổi tiếng thế giới GE - Mỹ có tiêu chuẩn chọn nhân tài rất “thông thoáng”: không cần biết bạn đến từ quốc gia nào, đã từng học trường đại học nào, chỉ cần có năng lực để hoàn thành công việc là có thể được nhận. Tại GE, những nhân viên trẻ tuổi luôn được tạo rất nhiều cơ hội để thế hiện và chứng tỏ năng lực của mình. Hiện nay tại GE, có hơn 30 giám đốc phòng ban khác nhau và đa phần trong số họ đều đến từ các trường đại học không phải của nước Mỹ. Tuy nhiên, chính họ cũng là những nhân tố quan trọng quyết định sự phát triển thịnh vượng cho công ty đa quốc gia giàu có này.

PROCTER & GAMBLE với nguyên tắc “Tám tiêu chuẩn”  

Tập đoàn Procter & Gamble đã từng đưa ra nhận xét về đội ngũ nhân viên của mình như sau: “Nếu như bạn đến công ty Procter & Gamble và để lại đây rất nhiều tiền bạc, nhà cửa, đất đai mà lấy đi tất cả nhân viên thì không lâu sau sẽ chẳng ai còn nghe thấy tên của công ty Procter & Gamble nữa vì chúng tôi đã bị hủy họa rồi. Còn nếu như bạn lấy đi tất cả mọi thứ từ tiền bạc, nhà cửa nhưng để lại cho chúng tôi đội ngũ nhân viên thì chỉ cần 10 năm sau, chúng tôi lại được như ngày hôm nay”. Nói như vậy để thấy rằng việc tuyển chọn nhân tài là một việc rất quan trọng đối với sự phát triển của công ty đa quốc gia này.

Tiêu chí tuyển nhân tài của Procter & Gamble cũng phải tuân theo 8 quy định, được gọi là “8 tiêu chuẩn”: Có năng lực lãnh đạo, kỹ năng chuyên môn tốt, trung thực thẳng thắn, có năng lực phát triển, sẵn sàng chấp nhận thử thách, có tính sáng tạo, giải quyết công việc nhanh chóng và có tinh thần đồng đội cao. 8 yêu cầu này không phân biệt yêu cầu nào trước, yêu cầu nào sau và tất cả đều quan trọng như nhau.


GIÚP BẠN XÁC ĐỊNH MỨC LƯƠNG PHÙ HỢP

Hic, vấn đề xác định mức lương phù hợp thực sự là khó khăn với sinh viên mới ra trường.

Do trình độ và kiến thức, nhận thức và kinh nghiệm của các bạn khác nhau, các bạn lại hay buôn chuyện, hay so sánh mức lương của mình với người khác (không giống y như mình) nên mới gặp khó khăn về việc xác định mức lương phù hợp, đẫn đến những khó khăn với việc thương lượng mức lương phù hợp trong quá trình trả lời phỏng vấn tuyển dụng và trong quá trình làm việc sau này. 

Nhiều bạn trẻ than phiền với mình về mức lương thử việc, mức lương làm việc khi đã ký hợp đồng, rồi thở ngắn than dài, rồi thì "biết thế..."

Vâng, ai cũng biết thế thì ai cũng đã giàu (hoặc không có khái niệm giàu :D) 

Hôm nay, Nhân Viên Mới xin chia sẻ 1 tình huống cụ thể về việc 1 nhân viên mới khác, thắc mắc về mức lương của mình, và giải đáp của tư vấn viên. Các bạn đọc và suy ngẫm nhé. 

Câu hỏi 1: Em đã tốt nghiệp Đại học Bách khoa cách đây 9 tháng, và đang làm cho công ty software thâm niên 8 tháng, trong đó 4 tháng làm vị trí Tester (kiểm thử phần mềm), 2 tháng học làm SQA (kiểm soát chất lượng sản phẩm phần mềm), 2 tháng làm vị trí SQA. Trình độ tiếng Anh: Toefl 500. Vậy mức lương của em bao nhiêu là hợp lý ạ. Chân thành cảm ơn anh (chị). (walnut...@yahoo.com) Câu hỏi 2: Tôi tốt nghiệp ĐH Mở Bán công, có kinh nghiệm làm nhân sự - hành chánh trong 6 năm. Tôi đã có chứng chỉ Thư ký và quản trị văn phòng, Giám Đốc nhân sự. Vậy mức lương của tôi bao nhiêu là hợp lý? (hcns@....com.vn)

- Trả lời của chị Trần Phương Thảo, Chuyên viên tư vấn & phát triển nguồn nhân lực, HRVietnam: 

1. Để tìm hiểu về mức lương hợp lý, trước tiên bạn cần phải xác định công ty bạn định ứng tuyển là công ty Việt Nam hay nước ngoài và qui mô của công ty như thế nào? Với trình độ Anh văn của bạn, bạn hoàn toàn có thể xin vào làm việc ở các công ty nước ngoài nếu bạn thực sự tự tin và không gặp khó khăn trong vấn đề phỏng vấn với người nước ngoài. Trung bình, với gần một năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ phần mềm thì theo khung lương hiện nay trên thị trường là dao động vào khoảng từ 200 USD đến 300 USD. 


2. Bạn nói là đã có 6 năm kinh nghiệm làm nhân sự và hành chính, tuy nhiên lại không nói rõ về khả năng ngoại ngữ của mình như thế nào và có kinh nghiệm trong ngành sản xuất hay dịch vụ thương mại, ở cấp bậc nhân viên hay quản lý... Vì thế tôi chỉ có thể tư vấn cho bạn khung lương chung trên thị trường hiện nay trong ngành Hành chính & Nhân sự (khối ngoài nhà nước), mức lương cho vị trí nhân viên là từ 300-400 USD và cho vị trí quản lý là từ 600-800 USD. Thế nhưng mức lương này có thể còn dao động nhiều tùy thuộc vào quy mô và loại hình công ty bạn dự định ứng tuyển.


Thứ Hai, 27 tháng 8, 2012

Văn hóa doanh nghiệp: Bí quyết " tề gia " của các lãnh đạo giỏi

Người xưa có câu “Tề gia, trị quốc, bình thiên hạ” với ý nghĩa muốn làm được việc lớn thì phải ổn định việc nhà trước. Trong kinh doanh cũng vậy, muốn “đối ngoại” tốt thì nhà quản trị, quản trị nhân sự trước tiên phải “tề gia”, tức “đối nội” giỏi.

Quả thực, “đối nội” sao cho khéo để nhân viên yêu quý công ty như gia đình, hết lòng vì công việc cũng là một thách thức không nhỏ đối với các nhà quản trị nói chung, các giám đốc nhân sự nói riêng. Chìa khóa thành công chính là việc xây dựng văn hóa DN.

Chắc móng thì vững nhà 

Kỳ thực, đáp án cho bài toán “đối nội” nằm ở sự tương đồng giữa những giá trị nền tảng của công ty và những giá trị mà nhân viên theo đuổi. Nói cách khác, đó chính là sự hòa hợp giữa văn hóa DN và từng thành viên trong công ty. Vậy văn hóa DN là gì? 

Có thể hiểu nôm na văn hóa DN là hệ thống những giá trị mà toàn thể thành viên DN cùng chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo nhằm thực hiện sứ mệnh mà DN theo đuổi.

Những giá trị bất thành văn đó được thể hiện ra bên ngoài qua triết lý kinh doanh của công ty, hay các quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong công ty với nhau và qua cả những yếu tố hữu hình như môi trường làm việc, cơ sở vật chất, đồng phục hay ấn phẩm truyền thống của công ty. 

Các giám đốc nhân sự có nhiều kinh nghiệm đều khẳng định văn hóa DN chính là tài sản vô hình quý giá góp phần tạo nên thành công cho DN. Có thể ví von văn hóa DN như là phần móng của một căn nhà, tuy “vô hình” nhưng lại có ảnh hưởng to lớn. Chắc móng thì mới vững nhà!

Theo một khảo sát tại Mỹ cho thấy một DN tuân thủ và thực hiện văn hóa DN một cách chính đáng có thể làm gia tăng giá trị DN tới 200%. Đối với nhân viên, văn hóa công ty đôi khi giống như một cái “mỏ neo” vững chắc khiến cho nhân viên tự “trói” mình vào sự sống còn của DN. 

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, tại nhiều công ty, nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với DN, chấp nhận giảm lương, tăng giờ làm... cùng chia sẻ khó khăn, giúp DN “vượt khó”. Có được điều đó là vì cái tình của nhân viên với DN được vun đắp bởi văn hóa của công ty.

Những vết xe đổ cần tránh

Thực tế cho thấy, việc tìm ra “cái mỏ neo đúng nghĩa” giữ nhân viên làm việc ổn định và hiệu quả, giúp cho DN phát triển bền vững vẫn đang là niềm trăn trở của nhiều doanh nhân. Mỗi DN sẽ có hướng đi riêng trong việc xây dựng văn hóa công ty, tuy nhiên, cần tránh những “vết xe đổ” phổ biến sau:

1. Chiến lược kinh doanh tốt là đủ: Đa phần những người làm kinh doanh đều đề cao việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt hơn là xây dựng văn hóa công ty. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Trường Kinh tế học London (London School of Economics), văn hóa có ảnh hưởng đến các yếu tố tạo nên sự thành công của chiến lược kinh doanh gấp 8 lần so với bản thân chiến lược kinh doanh.

Nói cách khác, thành công của DN được quyết định bởi yếu tố con người, mà trong đó văn hóa là sợi dây vô hình gắn kết tạo nên sức mạnh cho DN chứ không phải là yếu tố vốn hay kỹ thuật. Một khi những giá trị và niềm tin chuyển tải qua văn hóa công ty được chia sẻ giữa DN và nhân viên thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy từng nhân viên làm việc hết mình vì sự thành công của DN.

Rõ ràng chiến lược kinh doanh tốt là chưa đủ đối với sự phát triển bền vững của DN. Nhà quản trị nói chung, các giám đốc nhân sự nói riêng cần phải nhớ “tề gia” trước khi tính đến chuyện “bình thiên hạ”. 
2. “Bất chiến tự nhiên thành”: Trên thực tế, một số nhà quản trị cho rằng văn hóa công ty tự nhiên sẽ hình thành sau quá trình xây dựng công ty. Điều này là hoàn toàn đúng. Tuy nhiên, để văn hóa DN trở thành công cụ quản lý hiệu quả thì không hề có chuyện “bất chiến tự nhiên thành”, mà nó là kết quả của nhận thức và quyết tâm của lãnh đạo công ty.

Văn hóa DN vững mạnh ở những công ty hàng đầu thế giới như Google, Wal-Mart hay Apple đều là kết quả của những định hướng kỹ lưỡng, và sự đầu tư dài hạn cùng với dấu ấn của những nhà lãnh đạo. Nếu không được xây dựng và tổ chức tốt, văn hóa tự bản thân nó sẽ trở thành chướng ngại chứ không phải là động lực cho sự thành công của công ty. 

3. Người thắp lửa không biết giữ lửa: Nhà quản lý DN với vai trò đầu tàu phải là những “kiến trúc sư” xây dựng và phát triển văn hóa DN. Hơn ai hết, chính họ là những người hiểu DN mình nhất, biết được đích xác những giá trị nào là nền tảng cho sự phát triển bền vững của DN để từ đó hình thành nên sứ mệnh hay tầm nhìn định hướng cho DN.

Mặt khác, lãnh đạo còn phải nêu gương: tuân theo và làm đúng những gì họ đã cam kết trong văn hóa DN. Có như thế, nhân viên càng xác lập sự tin tưởng đối với công ty và nhà quản lý.

Thế mới biết, lãnh đạo DN là người thắp lửa thì cần phải là người giữ lửa, chứ không nên “khoán trắng” việc xây dựng văn hóa DN cho bộ phận nhân sự hoặc nhà tư vấn.

4. Sao chép thành công: Văn hóa DN cũng không thể cắt dán, sao chép của DN này áp dụng cho một DN khác. Nhà quản trị có thể tham khảo, nghiên cứu tầm nhìn hay văn hóa của những công ty khác nhưng không thể sao chép chúng.

Vì nếu các giá trị nền tảng không xuất phát từ chính “tâm” của DN, tuyên bố những gì không phải là mình thì sẽ dễ đánh mất niềm tin nơi khách hàng, đối tác và thậm chí là chính nhân viên công ty cũng không cảm thấy tự tin với những gì tuyên bố. Đơn giản là vì nó không phải là chính mình. 

5. Xây dựng văn hóa theo kiểu chỉ tay năm ngón: Trong suy nghĩ lẽ thường của nhiều doanh nhân, văn hóa DN là của DN. Nhưng nghĩ kỹ thì nhân viên mới chính là “ADN” của văn hóa công ty.

Những giá trị thật sự của công ty là những giá trị mà nhân viên mang đến nơi làm việc và cùng chia sẻ với nhau. Người lãnh đạo là điều kiện cần còn nhân viên chính là điều kiện đủ để văn hóa DN định hình và phát triển.

Vì thế, nếu xây dựng văn hóa công ty theo kiểu “chỉ tay năm ngón” không chóng thì chày sẽ “xôi hỏng bỏng không”. Văn hóa công ty cần được hình thành qua con đường “từ trái tim đến trái tim”. 

Để làm được điều này nhà quản trị cần phải thật sự xây dựng những chính sách nhân sự lấy nhân viên làm trung tâm. Bên cạnh đó, một hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả nhằm giúp mọi nhân viên hiểu rõ các giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, tầm nhìn của công ty cũng như bản chất công việc mà nhân viên đảm nhiệm sẽ hỗ trợ việc định hình văn hóa công ty.

Một khi các giá trị bản thân của nhân viên và văn hóa công ty tìm được tiếng nói chung thì chắc chắn nhân viên đó sẽ là tài sản tạo ra giá trị gia tăng bền vững cho DN.


Thứ Năm, 23 tháng 8, 2012

Những câu phỏng vấn “cực xoáy” của các tập đoàn hàng đầu thế giới

Bạn đã trải qua vô số cuộc phỏng vấn và nhận thấy rằng phỏng vấn xin việc luôn luôn rất căng thẳng. Vì vậy, bạn cần chuẩn bị thật tốt trước mọi cuộc phỏng vấn, bằng cách dành thời gian để xem lại các câu hỏi “tiêu chuẩn” mà bạn dễ bị “xoay” nhất.
Tuy nhiên, hãy thật thận trọng và tỉnh táo đối với những câu hỏi khó xen lẫn chút kì quặc của các nhà tuyển dụng hàng đầu như Goldman Sachs, Bloomberg, hay Google.
Đặc biệt trong bối cảnh việc làm khá ảm đạm hồi năm ngoái, nhiều nhà tuyển dụng bậc nhất đang cố đưa ra những cuộc phỏng vấn gay cấn hơn. Theo trang web việc làm Glassdoor.com, khoảng 80.000 câu hỏi phỏng vấn do người tìm việc chia sẻ thì một số câu khó và kì quặc nhất đều là do các công ty lớn đặt ra. Nếu bạn đang tìm việc hay có hứng thú với những câu phỏng vấn như vậy, hãy cố tìm lời giải đáp cho những câu dưới đây.

1. Võ thuật được định nghĩa là hệ thống các tư thế và các kiểu cách chiến đấu bài bản. Mục đích của bộ môn này là dùng thể lực để đánh bại đối phương hoặc phòng thủ khi bị đe doạ. Tuy nhiên, liệu bạn có thể áp dụng định nghĩa này và triết lý Võ thuật khi đến phỏng vấn tại công ty bảo hiểm Aflac hay không?
2. Câu hỏi của công ty truyền thông tài chính Bloomberg LP đối với vị trí phát triển phần mềm là: “Trong số 25 con ngựa, hãy chọn ra 3 con nhanh nhất. Được biết, trong mỗi cuộc đua, chỉ có 5 con có thể chạy với thời gian như nhau. Vậy yêu cầu phải có tối nhiểu bao nhiêu cuộc đua ngựa?”.
3. Nếu bạn dự định xin việc vào vị trí phân tích ở Goldman Sachs, hãy chuẩn bị ứng phó với câu hỏi này: “Nếu bạn bị thu nhỏ lại chỉ bằng một chiếc bút chì và bị nhét vào máy xay sinh tố, thì bạn sẽ làm cách nào để thoát ra?
4. “Một quả táo giá 20 xu, một quả cam giá 40 xu, còn một quả nho giá 60 xu, vậy thì một quả lê có giá bao nhiêu?” Bạn có thể tìm thấy giá cho một quả lê hay không? Riêng Giám đốc dự án Epic Systems thì phải biết câu trả lời này.
5. “Tại sao bạn cho rằng chỉ một phần trăm nhỏ dân số kiếm được 150.000 USD?”. Bạn có đáp án không? Nếu không thì tức là bạn đã thất bại trong cuộc phỏng vấn rồi.
6. Các ứng cử viên cho vị trí phân tích tại Argus Information & Advisory Services sẽ không qua được cuộc phỏng vấn nếu trả lời sai số lượng đèn giao thông ở Manhattan.
7. Nếu bạn đã nghiên cứu về thị trường hay thu thập thông tin về số lượng chai bia, thì có thể sẽ tìm thấy lời đáp cho câu phỏng vấn: “Trong cả tuần, có bao nhiêu chai bia được uống ở thành phố này?”. Công ty Nielsen Company có thể hỏi bạn một câu như vậy khi bạn được phỏng vấn vào vị trí nghiên cứu phân tích.
8. Có lẽ bất kì ứng cử viên nào muốn vào được vị trí phân tích ở Google thì đều phải trả lời được câu hỏi: “Bạn phải dùng bao nhiêu quả bóng rổ để nhét vừa phòng này?”
Để chinh phục được các nhà tuyển dụng hàng đầu, bạn cũng sẽ tốn khá nhiều nơ-ron thần kinh với mấy câu như thế này đấy ạ :D 
Trình độ của nhân viên mới thì chưa trả lời được, nhưng bạn nào thích thì cứ thử sức, biết đâu...

Thứ Tư, 22 tháng 8, 2012

Những khó khăn trong quản trị nhân sự: Khó khăn khi đi tìm đội ngũ kế thừa


Con người được xem là yếu tố quan trọng nhất làm nên sự thành công của mọi tổ chức. Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp luôn kèm theo sự phát triển của đội ngũ nhân sự. Và quản trị nhân sự (hay còn gọi là quản trị nhân tài) chính là một trong những giải pháp giúp doanh nghiệp tìm kiếm và bồi dưỡng đội ngũ kế thừa...

Quản trị nhân tài là một quy trình tối quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và chiến lược kinh doanh lâu dài. Quy trình đó bao gồm việc phát hiện, phát triển, lựa chọn, quản lý và giữ chân người tài. Việc quản trị nhân tài không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự, mà là trách nhiệm của toàn bộ hệ thống, đặc biệt là các giám đốc trực tiếp của từng bộ phận. Trong thế giới phẳng, đội ngũ kế thừa là yếu tố khó xây dựng và tốn thời gian nhất.

Doanh nghiệp Việt Nam: Khó “tự thân”

Hầu hết các nhân sự cao cấp hay chủ doanh nghiệp lớn của Việt Nam hiện nay đều xuất thân từ những công ty nhỏ hoặc công ty gia đình, trong đó chủ doanh nghiệp thường quyết định mọi thứ. Đây là một trong những rào cản rất lớn cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển, đặc biệt là việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế thừa.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp lớn có nguồn gốc từ công ty nhà nước vẫn mang nặng tính bao cấp trong quản lý - vấn đề lựa chọn và bổ nhiệm lãnh đạo rất phức tạp và “nhạy cảm”.


Làn sóng dịch chuyển nhân sự cao cấp từ các công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam sang các công ty trong nước đã xuất hiện từ năm 2007. Tuy nhiên, sự dịch chuyển này rất chậm, do sự khác biệt về văn hóa quản trị cũng như khả năng thích nghi của những “người trong cuộc”. Việc tìm được đúng người và giao đúng việc vẫn là một bài toán khó với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

Khi tìm kiếm nhân tài, đa số doanh nghiệp trông cậy vào nguồn cán bộ cao cấp trong hệ thống nhà nước có thời gian công tác tại nước ngoài (như trưởng đại diện các ngân hàng Việt Nam ở nước ngoài), các cán bộ cao cấp trong công ty cổ phần hay làm việc cho các tập đoàn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, các du học sinh trở về Việt Nam làm việc, Việt kiều và người nước ngoài làm việc tại Việt Nam.

Môi trường kinh doanh của chúng ta đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cao cấp ngoài kiến thức chuyên môn, tài lãnh đạo, còn phải am hiếu môi trường văn hóa và tập tục kinh doanh. Một chuyên gia trong ngành tuyển dụng nhân sự cho biết, khi tuyển dụng nhân sự cao cấp, các doanh nghiệp Việt Nam thường dành ưu tiên một cho người Việt, ưu tiên hai là Việt kiều, cuối cùng mới là người nước ngoài, với mức lương từ 100.000 USD/ năm trở lên.

Lợi thế của các tập đoàn nước ngoài tại Việt Nam là cho ứng viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội làm việc tại nước ngoài cũng như cơ hội xây dựng danh tiếng cá nhân, mức lương thỏa đáng. Tuy nhiên, khi đầu quân về các tập đoàn nước ngoài, ứng viên sẽ không có cơ hội làm chủ doanh nghiệp hay trở thành cổ đông.

Ngược lại, nếu chọn doanh nghiệp Việt Nam, các ứng viên sẽ có cơ hội áp dụng các phương pháp quản trị mới, có cơ hội trở thành cổ đông cùng mức lương tương xứng.

Nhưng, hạn chế cũng là điều rất đáng quan tâm: quan điểm và tầm nhìn của chủ doanh nghiệp nhiều khi không “đồng điệu” với ứng viên, thiếu tính chuyên nghiệp trong quản trị, tác phong và kỹ năng làm việc của đội ngũ nhân sự còn yếu, vì vậy cơ hội để ứng viên học hỏi không nhiều, và đặc biệt là sự “khó xử” với các “công thần”...

Xác định nhu cầu từ chiến lược kinh doanh

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều có kế hoạch kinh doanh ngắn và dài hạn, nhưng rất ít công ty có kế hoạch nhân sự (people plan) hay kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa cụ thể. Thông qua kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể xác định được nhu cầu về nhân sự, đặc biệt là những vị trí chủ chốt trong công ty.

Sau khi có nhân sự, một kế hoạch phát triển đội ngũ kế thừa thông qua huấn luyện hay kèm cặp (develop) cũng cần được xác định, để chuẩn bị sẵn sàng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

Điều cần lưu ý là kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa (succession planning) phải được thực hiện song song với việc phát hiện và bồi dưỡng nhân tài. Mặt khác, việc tưởng thưởng xứng đáng để khích lệ, giữ chân người tài cũng rất quan trọng trong quá trình xây dựng đội ngũ kế thừa.

Khoảng 20 năm trở lại đây, doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khu vực tư nhân đã có những bước phát triển vượt bậc về doanh số. Trong danh sách top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do VNR (Vietnam Report – Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam) công bố hằng năm, có rất nhiều doanh nghiệp đạt doanh thu trên vài ngàn tỷ đồng, như FPT, Tân Hiệp Phát, Kinh Đô, Hoàng Anh Gia Lai...

Có thể coi đây là những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam hiện nay, nếu xét trên phương diện ba yếu tố thành công (thương hiệu mạnh, đổi mới và có hệ thống). Bên cạnh đó, hàng loạt doanh nghiệp cổ phần hóa từ công ty nhà nước cũng lớn mạnh không kém.

Thực tế này làm gia tăng nhu cầu tuyển dụng nhân sự cao cấp, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tương lai. Trong giai đoạn khủng hoảng năm 2008 - 2009, các công ty Việt Nam cũng phần nào hạn chế tuyển dụng nhân sự. Vì vậy, việc củng cố nhân sự tại chỗ để tìm kiếm đội ngũ kế thừa là tiền đề quan trọng cho bước phát triển kế tiếp.

Đi tìm “lá mùa Thu”

Nhân tài như “lá mùa Thu”, phải tìm mới thấy. Đội ngũ kế thừa không “từ trên trời rơi xuống”, mà phải đi tìm, chọn lọc và bồi dưỡng, kèm cặp. Nhưng cổ nhân có câu “dục tốc bất đạt”. Muốn thu hút nhân tài và xây dựng đội ngũ kế thừa, yêu cầu đặt ra với mỗi doanh nghiệp là phải có những bước đi bài bản và chi tiết. Việc xác định các bước cần làm đã quan trọng, nhưng việc chỉ rõ yêu cầu, cách thực hiện của từng công đoạn còn quan trọng hơn.
Quá trình đó có thể chia thành 6 bước cơ bản như sau:

Tuyển dụng: Xác định rõ mục tiêu tuyển dụng nhân tài. Chẳng hạn, tuyển nhân tài để thay đổi cục diện (changer), để đào tạo huấn luyện (trainer), để gây tầm ảnh hưởng (Influencer) hay có khả năng thực hiện (Executors)…

Chủ doanh nghiệp cần tạo môi trường, quyền lực phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng, tránh kiểm soát quá chặt hay buông lỏng sự giám sát với người mới được trao quyền cho tới khi họ hoàn toàn hòa nhập và chủ động trong công việc được giao. Mặt khác, người đứng đầu doanh nghiệp phải có kế hoạch marketing xây dựng hình ảnh, biến môi trường kinh doanh - sản xuất của mình thành một trong những nơi nuôi dưỡng, đào tạo và trọng dụng nhân tài (employer of choice).

Đánh giá nội bộ: Hằng năm, doanh nghiệp cần có quy trình và phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của cán bộ lãnh đạo. Sự cân đối giữa nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới và phát hiện, bồi dưỡng nhân tài tại chỗ là vô cùng quan trọng. Phải có nhân tố mới từ việc tuyển dụng bên ngoài để đảm bảo sự phát triển, đồng thời cũng phải có nhân tố từ bên trong để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp.

Đào tạo: Chú trọng phát triển nội lực để tìm kiếm đội ngũ kế thừa thông qua đào tạo, kèm cặp. Sự kết hợp huấn luyện từ những người có kinh nghiệm - kỹ năng trong doanh nghiệp với sự tư vấn - huấn luyện của đội ngũ chuyên gia từ bên ngoài luôn cần thiết, để tận dụng được sức mạnh của cả nội lực lẫn ngoại lực.

Phát triển sự nghiệp cho đội ngũ kế thừa: Vấn đề này có thể được giải quyết theo chiều thăng tiến hay thêm trách nhiệm, hoặc trao cho người được chọn một công việc (dự án) tương đương trong một lĩnh vực khác.

Thu nhập và lợi ích: Cơ chế thị trường đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có kế hoạch ổn định và phát triển thu nhập cho đội ngũ nhân sự nói chung đội ngũ kế thừa nói riêng. Hơn ai hết, chủ doanh nghiệp phải xác định chiến lược cạnh tranh về thu nhập và lợi ích theo từng vị trí, vai trò của từng ứng viên trong đội ngũ kế thừa.

Xây dựng kế hoạch kế thừa: Mục tiêu này chỉ cho kết quả khi doanh nghiệp có kế hoạch về nhân sự hằng năm song song với kế hoạch kinh doanh. Tiêu chí đào tạo nhân tài và lựa chọn người kế thừa là mức độ hoàn thành công việc và tiềm năng phát triển.

Việc đánh giá và xác định tiềm năng của các ứng viên cũng chia thành nhiều cấp độ, như trở thành lãnh đạo tương lai (future leader), trở thành nhân sự tối quan trọng (critical professional), nhân sự tiềm năng (high potentials) hay kế thừa cho từng vị trị quan trọng (bench position).

Điểm lại những công ty, tập đoàn vững mạnh trong nước và quốc tế, bên cạnh sự đóng góp của tập thể, luôn có hình bóng của những con người cụ thể, như Bill Gate của Microsoft, Steve Job của Apple; hay tại Việt Nam, Trần Kim Thành đã làm nên tên tuổi của Kinh Đô...

Thực tế này càng chứng tỏ rằng, yếu tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc lựa chọn người tài, người có tâm huyết để lèo lái doanh nghiệp trong tương lai luôn khiến nhiều doanh nhân trăn trở, nhất là khi chúng ta phải đối diện với cuộc cạnh tranh toàn cầu...

Nhân Viên Mới thấy hay quá nên mang về đọc dần :D

Thứ Ba, 21 tháng 8, 2012

Hạnh phúc nằm ở khúc nào??

Hồi 20 tuổi, bọn tôi kéo nhau đi leo Fan. Hành trang mang theo là vô vàn socola Kit Kat ăn cho đỡ tụt huyết áp, nước khoáng tăng lực, áo mưa, thuốc DEP bôi lên giày để chống vắt, và một tinh thần háo danh cực độ.


Bọn tôi tâm niệm: người háo danh có thể làm được tất cả. Bởi vì sao? Bởi vì chỉ khi nghĩ đến cảnh tượng cả lũ được chụp một cái ảnh theo đúng công thức leo Fan: cầm cờ Việt Nam đứng cạnh phiến đá tam giác khắc số 3.143m giữa trời mây lồng lộng, post lên Facebook câu Like với Comment, lũ thanh niên thành phố không có kinh nghiệm chạy bền và thường xuyên thi trượt 5 lần 7 lượt môn Thể dục này mới có đủ ý chí để không bỏ cuộc trước những đoạn đường lên cao vút xuống mất hút. Có thể nói, mục đích của cả chuyến leo Fan nằm gọn trong bức ảnh háo danh đó, cùng 10 phút nghỉ ngơi đủ để ngắm nghía trọn cảnh vật từ nóc nhà Đông Dương, và cùng lắm, quay thêm một cái clip cũng thuộc dạng công thức leo Fan, ví dụ như là cả lũ ngồi hát Quốc ca chẳng hạn.
Ấy thế mà, leo đến nơi rồi mới thấy thật ra cảm giác lên đỉnh lại không quá sung sướng. Sau đúng 10 phút nghỉ ngơi, chụp ảnh và quay clip, anh dẫn đoàn ra lệnh tất cả phải leo xuống để kịp ra khỏi rừng trước lúc trời tối. Chưa kể rằng lúc chúng tôi lên đỉnh, trời mây hơi mù, đâm ra ảnh không được long lanh lắm nếu không dùng “sốp”, và thú thật bọn tôi cũng chẳng nhìn thấy gì xung quanh. Lúc đấy, không ai huých ai, nhưng tất cả đều âm thầm hiểu: điều thú vị nhất của chuyến đi không phải nằm ở cái đỉnh này, mà nằm ở chặng đường 2 ngày 1 đêm đã qua.
Tôi nghĩ, hạnh phúc nằm ở khúc giữa, không phải ở khúc cuối.
Bởi vậy tôi cũng không tâm niệm đám cưới là bến đỗ hạnh phúc cuối cùng của một cuộc tình.Nó có thể đáng nhớ bởi vì đó là ngày bạn được mặc một bộ quần áo mà thường ngày bạn không bao giờ mặc, là một dịp hiếm hoi để bạn gặp gỡ tất cả những người có liên quan đến cuộc sống của mình mà không phải delay 5 lần và cancel 3 lần, đó là ngày mà bạn và vị hôn phu của bạn trở thành tâm điểm của vũ trụ, là ngày bạn hả hê nghe tuyên bố người kia bị trói buộc vào cuộc đời mình, là ngày mà bạn chưa bao giờ được nhận nhiều phong bì hơn thế…
Nhưng giả dụ các bạn sống với nhau hạnh phúc thêm 60 năm cuộc đời nữa, cái điều mà hai bạn sẽ kể lại cho con cháu không phải là ngày cưới của mình như thế nào, mà là ngày xưa bố mẹ/ông bà đã cưa nhau ra sao. Chưa kể rằng nếu cuộc hôn nhân không êm đẹp được bao lâu, bạn lại càng không muốn nhớ lại cái ngày ấy. Chung quy, hạnh phúc của hai kẻ yêu nhau nằm ở những tháng ngày tán tỉnh, vờn bắt, giận dỗi, bao dung, ghen tuông, tha thứ, chia tay rồi quay lại (1000 lần và lần nào cũng là thật)…chứ không phải ở một buổi lễ long trọng nào cả. Nếu thật sự yêu nhau, thậm chí, có khi chẳng cần đến đám cưới ầm ĩ chứng minh (và thế là tiết kiệm được ối tiền!).
Hạnh phúc nằm ở khúc giữa. Đó cũng có thể là lý do khiến Thân Ngọc Tĩnh – Á quân cuộc thi Đường lên đỉnh Olympia 2012, người đang được cho là đáng ra đã giành ngôi Vô địch nếu như Ban tổ chức cuộc thi không nhầm lần trong việc ra đề – tỏ ra rất điềm tĩnh và chững chạc khi cho rằng không cần (không nên, không thể) thay đổi kết quả chung cuộc. Nếu hạnh phúc của người chơi nằm ở giây phút đăng quang, thì dẫu sao giây phút ấy cũng đã qua rồi, có sắp xếp lại cũng không còn nguyên vẹn nữa. Còn nếu hạnh phúc của người chơi nằm ở hành trình, như Ngọc Tĩnh đã nói: “Hơn cả chiến thắng là em được trải nghiệm, được chứng tỏ bản thân, được kiểm tra kiến thức toàn diện, có được những người bạn mới… và học được cách chấp nhận những thất bại để tiếp tục nỗ lực vươn lên hơn nữa”… thì tất thảy các thí sinh, ai cũng đã có được cho mình một phần thưởng đáng quý hơn cả ngôi vị.
Giống như là đến giờ phút này, tôi vẫn trân trọng khoảnh khắc lũ chúng tôi dùng cả tứ chi để bò lên những đoạn đường vừa dốc vừa bết dính như socola để quên trong túi quần 3 ngày, nhường nhau từng ngụm nước khoáng tăng lực, hết nước khoáng thì đi hớt nước suối bỏ vào chai, trân trọng giây phút được ăn bữa cơm nóng hổi với bắp cải xào và thịt lợn cắp nách mà các anh dân tộc phục vụ giữa cái lán 2.800m thắp đèn dầu tối mù, quờ quạng loạng choạng đứa này gắp vào tay đứa nọ. Tôi vẫn nhớ cái buổi tối cả lũ lục đục mặc 10 áo mùa đông với 2 cái áo mưa, uống một chén rượu rồi chui vào túi ngủ nằm cứng đờ từ 8 giờ tối để có sức hôm sau leo từ 5 giờ sáng, đêm nằm nghe tiếng gió núi quật phàm phạp như sắp sửa bốc tung cả lán, mắt đứa nào đứa nấy mở toang hoác vì lạ giường, lạ gió, lạ tất tần tật… Tôi vẫn nhớ cảm giác nóng lạnh thất thường thay đổi theo từng chặng đường, lúc nóng tưng bừng vì mệt, lúc lạnh toát người vì sương núi, nhớ cả các cậu bạn giai tỏ ra rất galant khi đeo balo hộ tôi, thậm chí ngỏ lời cõng tôi để tôi không trở thành vật cản làm cả đoàn không thể ra khỏi rừng trước khi trời tối… Tất cả những khoảnh khắc và cảm xúc đó, tôi nhớ rõ hơn nhiều khoảnh khắc và cảm xúc khi tôi bò lên đến đỉnh.
Bởi vì thế, tôi vẫn cho rằng, hạnh phúc không nằm ở đích đến, mà nằm ở hành trình.
P/S: Nói vậy, chứ ở trận chung kết Euro sắp tới, chắc chẳng Tây Ban Nha hay Italia muốn dùng lý lẽ này để AQ cho việc không đạt được ngôi vị quán quân. Bởi vì ở đâu đó thì hạnh phúc có thể nằm nhiều hơn ở hành trình, nhưng trong bóng đá thì tôi không chắc! Nghe đâu, sân cỏ là nơi đàn ông khóc nhiều nhất.
st

Tổ chức và nhân sự trong khách sạn (P.1)

Cuối tuần rồi Nhân Viên Mới có tí thời gian rảnh rỗi đến thăm nhà mấy đứa bạn làm trong lĩnh vực khách sạn nhà hàng, câu chuyện cũng loanh quanh mấy vụ vắng khách này nọ, rồi thuê nhân viên, quản nhân viên... đâm ra sáng nay Nhân Viên Mới có cảm hứng đăng mấy bài về quản trị nhân sự lĩnh vực dịch vụ khách sạn nhà hàng.

Trước Nhân Viên Mới cũng có thời gian bưng bê, rửa bát này nọ, cũng có quen một số chị làm nhân sự bên lĩnh vực dịch vụ này, nên cũng gọi là có tý kinh nghiệm để chém gió nên trước hết Nhân Viên Mới xin chém về vấn đề Quản trị nhân tài - Giữ nhân viên trong các nhà hàng khách sạn. 

Tương tự như nhân viên Bán hàng giỏi nhất của các công ty kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhân viên Marketing Online nhiều kinh nghiệm,... bên cạnh các yếu tố khác làm tăng độ nhận biết thương hiệu, đầu bếp là người giữ chìa khóa thành công cho một nhà hàng.


Trong những năm gần đây, sự mở rộng không ngừng của nhà hàng, quán ăn, quán cà phê để đáp ứng nhu cầu ẩm thực của khách hàng đang tạo nhu cầu rất lớn về đầu bếp. Có thể nói những đầu bếp giỏi luôn là mục tiêu tranh giành của các nhà hàng lớn, nhất là khi hàng loạt nhà hàng cao cấp ra đời thì mức độ cạnh tranh mời chào đầu bếp giỏi lại càng quyết liệt.    

Mặc dù số lượng sinh viên do các trường đào tạo nghề hiện nay tung ra thị trường là không nhỏ, nhưng số lượng đầu bếp "cứng tay" có khả năng đứng bếp lại không nhiều. Cung không kịp cầu đã tạo áp lực cho chủ kinh doanh nhà hàng tìm mọi cách giữ nhân sự bếp. Đặc biệt những nhà hàng chuyên món Tây rất khó tìm và giữ người có khả năng nấu các món này. Chủ nhà hàng Betty Family (Phú Mỹ Hưng), chị Bích Ngọc cho biết: “Tuyển một đầu bếp vừa ý đã khó, giữ được họ còn khó gấp bội. Doanh thu phụ thuộc vào tay nghề của bếp chính, nên người chủ phải chiều đầu bếp như… chiều chồng, chiều vợ”.

Chính vì điều ấy mà các đầu bếp có chuyên môn cao trở thành người đặt điều kiện với các ông bà chủ. Người trong nghề đã không ít lần chứng kiến sự ra đi của một đội ngũ bếp khi mối quan hệ không còn “cơm lành, canh ngọt” khiến cho việc kinh doanh của nhà hàng đó phải lao đao. Thật ra trong nền kinh tế thị trường, mối quan hệ giữa chủ và nhân viên được ràng buộc bằng hợp đồng lao động, ai cũng có các quyền và nghĩa vụ tương ứng nên chuyện nghỉ việc là khá thường tình và dễ hiểu. Tuy nhiên do tính cạnh tranh cao trong ngành ẩm thực, các chủ nhà hàng, khách sạn và dịch vụ du lịch phải “đấu với nhau” để săn được những đầu bếp chuyên nghiệp.

Một đầu bếp (xin giấu tên) từng kinh qua nhiều nhà hàng, khách sạn lớn cho biết, chính sự giành giật nhau bằng mọi giá của các chủ nhà hàng đã tạo nên tình trạng khi thấy lương bổng không như ý muốn là nhiều đầu bếp giỏi sẵn sàng bỏ việc. Tuy nhiên, giới này không nhiều, đầu bếp giỏi ra đi thường do ở một nơi quá lâu sẽ bị lụt nghề nên cần môi trường mới, thử thách mới.

Anh N., một đầu bếp giỏi tại nhà hàng M. (ở trung tâm quận 1) có khả năng nấu những món ăn cao cấp nói về lý do bỏ việc tại đây: “Vì người chủ nhà hàng sau khi thấy thương hiệu quá thành công đã yêu cầu đầu bếp giảm chất lượng nguyên vật liệu làm món ăn để tăng thêm lợi nhuận. Với cái tâm của người làm nghề không muốn lừa dối khách hàng, tôi nghỉ việc. Nói đầu bếp giỏi hay làm eo với chủ cũng đúng nhưng thường đội ngũ bếp luôn thể hiện nghề nghiệp của mình bằng đạo đức trước hết nên trong trường hợp bị o ép quá mức họ mới nhảy việc”.

Nói về kinh nghiệm giữ đầu bếp giỏi, ông Đào Thế Vinh, Chủ tịch HĐQT Golden Gate, quản lý các nhà hàng lẩu nấm Ashima và lẩu băng chuyền Kichi Kichi cho biết, yếu tố đầu tiên để giữ người tài là thu nhập, tiền lương. Chúng ta phải trả công phù hợp với thị trường nhân lực hiện nay, đúng với mặt bằng chung. Yếu tố thứ hai căn cơ hơn. Đó là văn hóa của công ty. Chúng ta phải xây dựng được văn hóa, thương hiệu cho công ty mình. Người lao động đến đây ngoài đồng tiền, họ còn tự hào về môi trường mà họ đang và sẽ làm việc. Yếu tố thứ ba là làm sao chúng ta phát huy được mọi sự sáng tạo mang tính chất cá tính của người tài, xem đó là một cách kinh doanh.

Nói là như thế, nhưng hầu như chỉ có các nhà hàng lớn mới thực hiện được, còn các nhà hàng, khách sạn nhỏ thì điều này là khó thực hiện, hỏi sao thương hiệu của doanh nghiệp không được nâng cao...

Bí quyết cân bằng công việc - cuộc sống cho nhân viên mới

Các bạn trẻ thân mến.

Những tháng đầu tiên thử việc với nhân viên mới thật sự là khoảng thời gian hết sức căng thẳng. Vừa phải làm sao hòa nhập với các anh chị em trong công ty, vừa phải làm sao hoàn thành được tốt và tốt hơn những yêu cầu của quản lý... Mà công việc thì dù ở lĩnh vực nào cũng không hề dễ dàng. 

Muốn được giữ lại tại công ty, muốn được thăng tiến, bạn phải chứng tỏ năng lực bản thân cũng như cống hiến cho công ty. Thông thường,  các bạn trẻ của tôi phải vùi đầu vào công việc mà quên đi cuộc sống riêng. Đây là một sai lầm thường gặp ở người mới đi làm. Cán cân công việc – cuộc sống sẽ nhanh chóng mất cân bằng và kết quả là trong dài hạn, dù bạn có cố gắng thế nào thì cũng sẽ khó duy trì năng lượng, sự hứng khởi và động lực làm việc.

Nếu bạn cũng đang trong tình trạng đó, dưới đây là một số “mẹo” nhỏ giúp bạn thể hiện bản thân tốt nhất cả trong và ngoài công sở:

Tập trung khi làm việc

Hãy tạo thói quen tập trung khi làm việc, đừng để bản thân bị sao nhãng vào những hoạt động lãng phí thời gian như lướt web hay “tám chuyện” với đồng nghiệp. Bạn nên đặt thời gian giới hạn cho từng nhiệm vụ và cố gắng thực hiện lịch trình đã đề ra. Hãy hoàn thành công việc trong 8 tiếng mỗi ngày và bạn sẽ không phải mang việc về nhà, và từ đó, có thêm thời gian để tận hưởng cuộc sống thoải mái ngoài công sở.

Mỗi ngày đạt một niềm vui trong công việc và cuộc sống

Đừng bắt đầu một ngày mới mà không biết mình muốn đạt được gì. Trước khi đi làm, hãy đặt ra mục tiêu bạn muốn đạt được trong công việc và cuộc sống. Đó có thể chỉ là những điều đơn giản giúp bạn có thêm động lực. Chẳng hạn, trong công việc, bạn muốn làm quen với tất cả mọi người trong văn phòng, còn trong cuộc sống, bạn sẽ mua một cuốn sách mới.

Tham gia các hoạt động vui chơi theo sở thích

Ngoài công việc, bạn nên tham gia các hoạt động yêu thích của mình và tạo nó thành một thói quen tốt. Chẳng hạn, sau giờ làm bạn có thể dành 2 tiếng để học khiêu vũ, tham gia câu lạc bộ đọc sách hay lớp học nghệ thuật. Những chương trình này không chỉ thúc đầy bạn hoàn thành công việc đúng giờ mà còn tốt cho sức khỏe, tinh thần, đồng thời đẩy mạnh các mối quan hệ xã hội.

Dành thời gian bên gia đình, người thân

Gia đình, bạn bè cũng là nguồn động lực quan trọng thúc đẩy bạn hoàn thành công việc mỗi ngày và trở về nhà. Đừng viện cớ phải tập trung hết sức mình vào công việc mà bỏ bê những người thân yêu. Chỉ đơn giản là về đúng giờ ăn cơm tối cùng gia đình hay cuối tuần tụ tập vui chơi cùng bạn bè, những áp lực trong môi trường làm việc mới sẽ được giải tỏa và bạn sẽ có thêm sức mạnh để tiếp tục “chiến đấu” trong công việc.

Tạo thói quen ngăn nắp, gọn gàng

Sự ngăn nắp, gọn gàng sẽ giúp công việc và cuộc sống của bạn đơn giản hơn nhiều. Đặc biệt, xây dựng tốt này ở một người trẻ tuổi như bạn là điều rất đáng quý. Ở văn phòng, tài liệu, văn bản được sắp xếp khoa học, quy củ sẽ giúp bạn không phải bực bội lục tung tìm kiếm mỗi khi cần đến. Còn tại nhà, sự gọn gàng, ngăn nắp giúp bạn tiết kiệm thời gian dọn dẹp, từ đó bạn sẽ có thêm thì thời nghỉ ngơi sau mỗi ngày làm việc vất vả.

Thứ Năm, 16 tháng 8, 2012

"Tính biện chứng"của cá tính trong quản trị nhân sự

Trong số hàng ngàn, hàng vạn người bạn gặp trong đời, những người để lại ấn tượng sâu sắc nhất,  với bạn, thường là một người có cá tính đặc biệt. 

Cá tính tạo nên sự khác biệt - khác biệt giữa lý thuyết và thực hành, giữa vọng tưởng và đời thực, giữa cách thức sự việc xảy ra và điều bạn mong muốn. Một công ty có 2.500 người thì sẽ có 2.500 cá tính khác nhau, cá tính lý giải nguồn gốc của mọi sự việc.



Cá tính của một con người, ngay cả sự ngạo mạn, cũng có thể là đồng minh đắc lực nhất của chính họ. Rất nhiều thương vụ được đàm phán thành công là nhờ cá tính của người đàm phán, họ là người luôn tin rằng đã tham gia thì sẽ phải làm bằng được.


Nếu có thể nghiên cứu và tìm hiểu ảnh hưởng của cá tính đối với công việc kinh doanh, cũng như điều khiển cá tính bằng cách kích thích, thúc đẩy hay kiềm chế nó, bạn sẽ đạt được những thương vụ hiệu quả và gặt hái được những thành công lớn trong quản trị nhân sự.

Căn cứ vào mức độ mà cái tôi của từng người thể hiện, ta có thể dễ dàng đưa ra nhận xét về người đó. Hầu hết các doanh nhân thành công đều có cái tôi lớn.

Tuy nhiên điều đó không đúng với cái tôi của các nữ doanh nhân, cái tôi của họ rất khó đoán định. Phụ nữ thường không ràng buộc bản thân với công việc nhiều như nam giới.

Tuy nhiên, người có cái tôi lớn không có nghĩa là có tính cách mạnh mẽ, và ngược lại. Cố khẳng định cái tôi của mình chỉ chứng tỏ sự tự ti về bản thân. Nhiều doanh nhân thành công nhưng vẫn rất điềm đạm.

Trong kinh doanh, hầu hết mọi người đều thích làm việc với những người có cá tính mạnh mẽ. Họ là những nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, tư duy logic và hoàn thành công việc nhanh nhất.

Ngược lại, người có cá tính mềm yếu là người khó dự đoán hơn và vì thế, khó xác định được hướng hành động. Những người đó thường tự đánh giá thấp bản thân, do đó, làm việc với họ sẽ mất nhiều thời gian và hiệu quả kém hơn.

Khi xác định được cá tính của một người, bạn có thể trả lời những câu hỏi như: Anh ta trả lời thẳng thắn đến mức nào? Anh ta sẽ quyết định nhanh ra sao và khi đã quyết định, anh ta có thay đổi không?
Anh ta có phải là người nhất quán không? Anh ta là người mạnh dạn hay nhút nhát? Anh ta là người chấp nhận thực tế hay muốn thay đổi thực tế? Và quan trọng hơn hết, mức an toàn của anh ta như thế nào?

“Mức an toàn” ảnh hưởng trực tiếp đến cách cư xử trong kinh doanh. Anh ta là người ngang bướng hay biết điều? Anh ta là người ưa hình thức? Trong công việc, anh ta có tỏ ra kiêu căng tự phụ? Anh ta có giữ lời hứa không? Hành động của anh ta đàng hoàng, minh bạch hay khuất tất?

Thay vì luôn thách thức và đối đầu với cá tính của người khác, bạn nên ghi nhận và hiểu ảnh hưởng của nó đối với công việc của mình. Như vậy, bạn sẽ dễ dàng kết nối và đạt hiệu quả hơn trong các mối quan hệ với mọi người.

Vấn đề cuối cùng cần được xem xét là cá tính của chính bạn. Không gì gây trở ngại đến việc thấu hiểu người khác bằng chính cá tính của bản thân. Cần phải biết điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, chúng có thể làm lệch lạc phản ứng cũng như nhận định của bạn đối với người khác.

Sẽ không chính xác nếu bạn đưa ra kết luận về hành động của người khác lại dựa trên cá tính của bạn chứ không phải cá tính của người đó.

Chúc bạn thành công trong quản trị nhân sự - quản trị con người.

Quản trị nhân sự hiệu quả

"Mỗi cái đầu là một thế giới" - Quản trị nhân sự  luôn là một lĩnh vực đầy phức tạp do thâu tóm bên trong nhiều yếu tố như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… 

Quản trị nhân sự vừa là khoa học, nhưng cũng là nghệ thuật: nghệ thuật quản trị con người. Khoa học thì ai cũng có khả năng khám phá, nhưng nghệ thuật là một bộ môn không dễ dàng nắm bắt. “Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có thể ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân sự”, Kenneth Blanchard cho biết.

Với quan điểm “Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho nhân viên cảm thấy thoải mái và làm việc hết mình, nhà quản trị phải có một vài bí quyết của riêng mình”, hai tác giả cuốn sách “Nhà quản trị một phút” (The one-minute manager) đã đưa ra một bí quyết có tên gọi: Quản trị một phút.

Vậy quản trị một phút là gì? Đó là nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba “bí quyết con”: xác định mục tiêu trong một phút, khen ngợi trong một phút và khiển trách trong một phút.

Xác định mục tiêu trong một phút

Đây là nền tảng của bí quyết quản trị nhân sự một phút, bởi một khi mục tiêu không được xác định rõ ràng thì bạn không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công ty, nhân viên và lãnh đạo thường có những mục tiêu khác nhau. Nếu giữa lãnh đạo và nhân viên không có sự trao đổi thông tin đầy đủ nhằm tìm ra một số mục tiêu mà hai bên đều có thể nhất trí, thì cả hai bên đều không thể thoả mãn, thậm chí còn cản trở hoạt động hoặc gây phiền toái cho nhau. Lúc đó, nếu bạn hỏi các nhân viên là họ làm việc có tốt không, thì câu trả lời thường nghe thấy nhất sẽ là: “Gần đây tôi chưa hề bị sếp khiến trách”, hoặc “Không ai nói động gì tới là tốt rồi”. Cách để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này là phải xác định được mục tiêu rõ ràng, các nhà quản trị nhân sự phải thấu hiểu và nắm bắt được nhân viên có thể làm gì trong khả năng của họ để sắp xếp cho phù hợp. Bạn hãy luôn ghi nhớ quy luật 80/20: 80% hành xử của con người xuất phát từ 20% năng lực hoạt động của con người đó. Nhà quản lý khôn khéo phải biết tìm ra điều gì thực sự tồn tại trong 20% và đề ra những mục tiêu trong phạm vi 20% đó.

Để hoàn tất quá trình xác định mục tiêu, bạn hãy viết các mục tiêu đó lên một tờ giấy với không quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng ngày xem hành vi của nhân viên có phù hợp với mục tiêu hay không.

Khen ngợi trong một phút

Phương châm của một nhà quản trị một phút là: “Chìa khoá để phát triển con người là bắt họ phải làm cái gì đó đúng”. Nhà quản trị nhân sự một phút áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm 3 phần cơ bản:

- Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm được việc tốt, đừng để dành lời khen đó sau này.

- Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt, nhưng các nhân viên cảm thấy thích nhất khi lãnh đạo nói được chính xác là họ đã làm tốt điều gì.

- Chia sẻ tình cảm - sau khi chỉ ra điều mà nhân viên đã làm đúng, bạn hãy phát biểu cảm nhận của mình (không phải những gì bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy). Trong mối quan hệ giữa con người với nhau, tình cảm là yếu tố gây ấn tượng sâu đậm hơn ý nghĩ.

Quan trọng là bạn hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay từ khi mà các nhân viên bắt đầu hiểu được và làm được gần đúng với yêu cầu công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi mới khen. Nhiều công việc gần đúng sẽ tạo nên một công việc thật đúng. Ngoài ra, đừng bao giờ trừng phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi để tìm cách làm tốt công việc. Hình phạt và những lời khiển trách, nếu có, chỉ là vấn đề về thái độ chứ không phải về khả năng. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản, muốn trả đũa và thậm chí làm họ muốn thoát lui. Họ cũng có thể muốn tránh mặt bạn khi cho rằng có thể bạn sẽ sa thải họ khi họ làm sai.

Khiển trách trong một phút

Đây là bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự một phút. Có 4 quy tắc làm cho lời khiển trách có tác dụng và đem lại hiệu quả tích cực, mà chỉ cần tiến hành trong một phút.

- Khiển trách ngay lập tức: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng tập trung tất cả các lời khiển trách rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi bạn khiển trách nhân viên, chính bạn có thể cũng nổi khùng.

- Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi bực mình…”. Khi người bị khiển trách hỏi tại sao, nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân và chỉ rõ khuyết điểm cụ thể để nhân viên có thể sửa đổi.

- Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích nhân viên làm sai cái gì thì hãy nói rõ bạn cảm nhận thế nào trước sai trái của họ - giận dữ, thất vọng hay một cảm giác nào khác.

- Nói cho nhân viên biết họ tốt thế nào: phần cuối của lời khiển trách có lẽ là quan trọng nhất. Hãy kết thúc lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng việc làm mà bạn đang phê phán không phải là việc mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải là việc mà bạn mong muốn lặp lại trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ vẫn là một trong những nhân viên tốt của bạn. Bạn hãy hướng sự chú ý của nhân viên vào những gì họ đã làm sai, chứ không phải vào cách bạn đối xử với họ như thế nào.

Và sau cùng, một nhà quản trị một phút thành công phải biết giao tế nhân sự và quan hệ cộng đồng. Xuyên suốt quá trình làm việc, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm xuôi gió chèo lái con thuyền công ty trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân viên với nhau, mâu thuẫn giữa nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên với chính sách của công ty,.. có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn ngoan, khéo léo giải quyết vấn đề một cách có khoa học nhưng uyển chuyển, tránh để xảy ra xô xát, đình công hay bãi công. Và tích cực nhất vẫn là nhà quản trị phải biết thu phục nhân viên, biết nghệ thuật động viên nhân viên của mình làm việc hăng hái và đưa công ty phát triển.